近段時間，整體市場環境疲軟，在與供應商聊天中，他們推薦了下面這篇文章，有益，果斷收藏!

　　國內傳統品牌服裝企業2013年面對的四大挑戰

　　2012年，對于大多數服裝企業而言，是一個痛苦的年份。從表象上看，有企業渠道萎縮、庫存高企、毛利下降、直營店經營效益低下、核心員工流失等現象;而從本質上說，則是中國服裝行業正在面臨全新的競爭格局和競爭手法。認識和了解這些挑戰，有針對性并系統地研究和確定應迎這些挑戰，培養自己綜合性的競爭能力，將是國內傳統服裝企業適應新的消費模式、新的市場環境和新的競爭格局的必經之路;能否成功進行經營管理模式轉型，并發展和培養自己的綜合競爭能力，將成為國內傳統服裝企業成敗與否的分水嶺。

　　根據我們的觀察，國內傳統服裝經營企業面臨著來自于以下四個方面的經營壓力：

　　壓力1、國際品牌渠道下沉

　　從流行轉移的趨勢看，服裝的流行起源于意大利、法國等這些擁有較高藝術和文化修養的時尚產業集群地，依托于當地著名設計師敏銳的社會流行趨勢洞知能力，確定年度流行色、流行主題和流行款式，然后經服裝發布會、服裝展等同步或不同步的形式轉移到中國北上廣等城市，繼而再轉移到中國的內陸城市。

　　但服裝行業的這種流行梯度轉移、大家各吃生態鏈條中一段的行業生態格局正在發生很大的改變，其驅動因素主要來源于全球經濟(特別是歐洲經濟)萎靡不振，從而逼迫這些原先只在歐洲或其他發達國家經營的服裝品牌企業紛紛越來越注重快速發展的新興市場，如中國、印度等國家，并從中積極尋找經營業績增長點。

　　而隨著中國經濟的快速發展和國內零售市場的不斷開放，越來越多的國際一線品牌，特別是平價時尚品牌和運動品牌，紛紛加大了內陸市場的開發速度。在運動品牌中，如耐克、阿迪達斯開始快速滲入二、三線城市;在平價時尚品牌中，Zara、H&M、Uniqlo、GAP、C&A以及WE等品牌在中國加快開店速度，很多品牌目前基本已經覆蓋國內一二線城巿，并正在迅速占領國內的三四線城巿。

　　以Zara品牌的母公司Inditex集團為例，在2011財年，其全球新開店為483家(這包括其下屬除Zara品牌之外的Pull & Bear，Bershka等)，而其僅在中國即有132家新開店，占其新開店數量的27%，而與此相對應的是在北歐和西歐，Zara新開店寥寥可數;同樣，以優衣庫為例，截止到2012年8月份，日本本土的銷售收入比去年同期僅僅增長3.3%，銷售凈收入與去年同期相比反而下降3.6%，而新開直營店則僅僅增加2家;反觀其在國外的業務，優衣庫在海外(特別是中國等新興市場)銷售收入增長16.5%，銷售凈收入增長更是高達22.9%，而新開直營店數量則增加111家。而根據迅銷公司2011年9月份在關于其核心品牌優衣庫的規模擴張規劃中，在中國基本將以每年新開直營店100間，更多地將往二、三線城市下沉。

　　國際品牌在國內的渠道下沉策略，使得國內很多本土品牌不得不在與其展開直面的競爭，原先國內本土企業可以利用其對國際流行的領先把握優勢將被這些國際品牌服裝企業直接帶到消費者面前，從而使得消費者完全不必借助于國內本土企業便可直接感受國際流行;而更同時帶來壓力的是，這些國際一線服裝品牌企業的先進經營管理理念和做法將對國內傳統服裝企業帶來重大挑戰，并在人員等方面構成直接競爭。

　　處于潮流下游的國內品牌企業，面對國際品牌快速的渠道下沉，紛紛采用筑壩抵擋的方式予以抵抗，例如用對本土市場的熟悉、產品的成本優勢、對代理商和經銷商的長年感情基礎、對中國文化的理解等進行積極抵御，但在2012年，很多企業發現，要不是缺乏手段、顯得徒然，要不是筑壩成本很高，從而使得品牌企業和渠道商都顯得無利可圖。

　　壓力2、消費者理性消費增加，消費模式全面更新

　　我們正在面臨全新一代的消費者，他們在消費知識方面被大大武裝，在消費模式上則有全面更新。概括地說，新一代的消費者具有以下三個方面的消費特征：

　　1、 新一代消費者有著近乎無限的用以了解相關消費產品和服務信息的渠道，同時也能夠在消費的同時，可以將這些消費的體驗和對產品的評價與世界分享的能力。各種電子商務、網絡渠道、評價信息提供了讓消費者了解消費產品和消費服務的渠道，而微信、微博、博客、點評網則使得這種消費隨時與大家可以交流分享。

　　2、 電子商務、移動商務和社交網絡，使得消費者和生產者之間的互動模式正在發生天翻地覆的變化，這種交流、互動變得更為及時、全面。

　　3、 客戶對消費的服務、價格和交貨等期望正在變得越來越高，越來越挑剔，從而使得產品的組織、生產和分銷變得前所未有的復雜。

　　而在消費理念方面，消費者則變得更為理性。隨著中國消費者海外旅游、國際交往的增加，隨著現在消費者接受的教育程度提高以及消費個性化普及，隨著國際品牌在中國市場的快速推進和互聯網平臺的加速傳播，傳統服裝企業在品牌層面的可操縱空間越來越小，那些注冊一個洋品牌便可有8到10的倍率的年代一去不返，而過去盲從于形象代言人、電視廣告和平面廣告從而進行趨同化消費的群體正在不斷減少，而新的消費者對于產品、店面、服務等多方面能否清晰一致地傳達品牌個性和品牌定位日漸敏感，對服裝顏色、款式、質地、天然屬性、功能屬性、性價比、產品價格差異等因素的把握能力不斷提高，對于口碑傳播、自我識別、產品差異等因素越來越予以關注，自己該如何穿、如何穿出個性等使得消費理性不斷增加。

　　消費者的這些消費知識、消費心態以及消費模式變化使得很多本土品牌很難適應，那些繼續停留在通過引進形象代言人、在央視媒體投放廣告、大規模粗放進行加盟招商的傳統經營手法的企業一下變得無所適從，從而在與強調設計和個性、并且價格也在不斷降低的國際品牌的競爭中處于劣勢。如何能夠在3~4的產品倍率空間內，繼續做出滿足消費者不斷挑剔的消費要求、并且能夠保證品牌企業和渠道商合理利潤的產品，已經成為考驗眾多國內傳統服裝企業的課題之一。

　　壓力3、粗放的“品牌+批發”經營模式劣勢顯現

　　服裝企業的經營成功，要不是服裝企業具有對流行的前瞻性洞見能力從而準確把握流行的潮流，要不是具備快速反應滿足消費者的消費需求;但國內傳統服裝企業往往兩者都不具備，而是將著力點運用在打造“品牌高知名度”和“高渠道滲透率”兩個方面。

　　在具體經營管理策略上，這些傳統服裝企業的經營管理工作基本是：

　　1) 工作重點專注于在形象代言人選擇、媒體廣告宣傳投放和加盟商代理商等渠道開拓等方面;

　　2) 產品開發上，通過參加在米蘭、佛羅倫薩、巴黎等召開的服裝展，學習、借鑒甚至直接拷貝流行輔之以從OEM廠商那拿樣等手段進行產品開發;

　　3) 產品生產上，通過委托加工模式獲得產品的供應，很少有自己的工廠，對產品工藝等方面相對薄弱;

　　4) 產品配送上，通過跟單人員、加工廠或第三方物流公司實現配送;

　　這種通過集中有限資源在經營管理關鍵環節(如開拓經銷商和銷售門店)，迎合當時消費者對“知名度”的單一追求，并通過節省在產品設計開發、生產及配送供應鏈和自建銷售網絡方面的成本，讓很多服裝企業取得了銷售的快速增長，然而這種發展模式如今卻難以為繼了，相關的弊病越來越多地顯示出來了。

　　弊病1：企業關注重點錯誤

　　這種經營管理模式下，品牌企業的組織模式是產品開發、生產下單、物流配送等產品推動型組織模式，品牌企業的經營重點是品牌、渠道以及貨品開發，品牌企業年度關注的重點是開了多少店、訂了多少貨，品牌企業賭的是款(即一盤貨)、經銷商賭的是量(即一個銷售季下的貨)，品牌企業確認經營業績的基礎是批發了多少貨品給代理商和經銷商。

　　而在整個經營管理過程中，缺少了對零售終端動態、商品實時動銷以及消費者評價的關注，缺乏了對終端銷售金額、銷售毛利、庫存水平、銷售費用的關注，最終的經營結果一定是經銷商訂貨多，品牌商備貨多。

　　弊病2：產品預測困難

　　從產品企劃、開發設計、產品評審、代理商經銷商訂貨、組織安排生產、運輸配送、門店上貨這些環節，國內傳統服裝企業普遍需要經歷大約6個月的時間(以國內服裝業平均存貨周轉天數為185天);這意味著很多服裝企業必須在3月份就得對本年度秋冬季的貨品款式進行預測，而代理商、經銷商則必須在4月份就得對本年度秋冬季的本店要銷售的貨品款式和數量進行預測，因此，一旦到秋冬真正銷售季來臨，暢銷款便供不應求，滯銷品則木已成舟。

　　弊病3：商品管理困難

　　對于很多服裝企業的經營管理人員來說，4月份的訂貨會一開，其秋冬季的銷售經營業績便已經確定;因此，在4月份，公司會盡一切力量引導和壓迫經銷商訂貨，以完成經營指標，拿到績效考核獎勵。4月份訂貨會一結束，企業的產品開發人員的工作重點便轉向次年的春夏季產品開發中，企業的生產管理人員的重點便轉向如何落實這些訂單中，企業的銷售人員的重點便轉向如何去開拓新的網點中，而基本沒有人會關心這些產品在秋冬的真正銷售情況，因為那已經是經銷商和代理商的事情了，企業最多關心的是有沒有按照供貨合約及時將經銷商所訂的貨品供應到經銷商門店。

　　而企業與經銷商這種關系使得在產品的降價促銷、貨品調劑、產品補貨、客戶管理、消費動態、產品反饋等方面無法統籌安排，有心無力;或者，有些企業也壓根不關心。等到渠道貨品積壓的情況出來時，則基本無法收拾;2012年的李寧、動向、勁霸等暴露的問題都與此有關。而更糟糕的是，企業的銷售管理人員為完成訂貨目標，有些還會與經銷商一起，在價格、返點、賬期等方面共同給品牌企業壓力。

　　壓力4、電子商務的影響不斷擴大

　　在實體門店銷售持續下降的同時，服裝的電子商務卻在不斷地擴張，線上和線下的經營業績簡直是冰火兩重天;2011年連鎖百強的銷售規模為1.65萬億，而中國網民2011年在線購物交易額達到7849億元，已經接近前者的48%;在所有線購物中，最大的銷售比例來自于服裝。因此，可以毫不夸張地說，線上銷售正在搶奪傳統連鎖零售的業務。

　　面對電子商務的影響不斷擴大，國內外很多服裝企業紛紛順應潮流，通過創建網絡專有品牌、建立自己官方網店以及在天貓、京東及蘇寧易購等建立官方旗艦店等多種形式，及時響應消費者的這種消費模式轉變。這其中，優衣庫、Zara、Jack Jones、馬克華菲等企業都取得了不俗的在線銷售業績，有效彌補了實體店銷售的下降。

　　但同時，很多傳統服裝品牌企業缺乏在互聯網時代建立多渠道營銷的策略，在對網絡銷售的目的和功能定位、線上銷售產品的品牌與門店銷售的品牌之間關系、線上線下的協同與利益分配等策略思考不足，從而最終在面對電子商務的快速發展過程中反應遲緩，喪失機會。

　　我們相信，今天的服裝消費市場特點已經從圍繞產品、以生產為導向轉向了以消費者引導、營銷驅動、訂單拉動的時代，如何轉變傳統服裝品牌企業的商業模式和經營管理體系，如何快速有效地從“品牌+批發”的商業模式轉向“品牌+零售”的營銷管理模式，如何適應電子商務時代建立協同有效的多渠道營銷體系，去滿足已經具備豐富的消費知識、轉變了消費心態和消費模式的消費者，是當前國內傳統服裝品牌企業走向成功的2013年的關鍵所在。(ZT)