加多寶是個(gè)謎一樣的存在。
盡管加多寶的產(chǎn)品和廣告隨處可見，近期圍繞紅罐之爭“422呼喚公平”活動(dòng)也搞得如火如荼。但是，如果仔細(xì)想一下：你了解加多寶嗎？它是如何運(yùn)作的？無所不在的加多寶渠道在怎樣管理？它又在如何決策？估計(jì)很少有人能給出答案。
當(dāng)我們把這些問題拋給一些營銷精英時(shí)，發(fā)現(xiàn)平時(shí)總是拿加多寶說事的人們，竟然也沒有一個(gè)人能夠真正談一談，甚至誰是加多寶的渠道商，都沒人說得出來。
原來，大量關(guān)于加多寶的營銷解讀，竟基本來自人們的猜測！
但不管怎樣，加多寶創(chuàng)造的市場神話，尤其2012年從“王老吉涼茶”到“加多寶涼茶”奇跡般的市場切換能力，卻是每個(gè)公司都想學(xué)習(xí)乃至復(fù)制的。
2012年加多寶痛失“王老吉”之后的反應(yīng)，絕不僅是電視、網(wǎng)絡(luò)上看到的那些口水仗，更多的是雖然默默無聞，但遍布全國、近萬人的加多寶業(yè)務(wù)員，在銷售終端苦口婆心又頗有策略的爭取。這才使得人們像平常一樣，一伸手就買到新“加多寶涼茶”，一抬眼就看到新“正宗涼茶，加多寶！”廣告。
統(tǒng)領(lǐng)加多寶營銷的靈魂到底是什么？并且基于這些了解，人們也能判斷出：即使剛剛進(jìn)入審理階段的“紅罐之爭”，不管加多寶是否勝訴，并無礙它在營銷上的繼續(xù)前行。加多寶即使失去紅罐，其市場也并不會(huì)崩塌。
因?yàn)椋偈辜佣鄬殸I銷成功的因素，絕不止一個(gè)“紅罐”這樣簡單，而且，這“不簡單”你也可以復(fù)制！
加多寶的渠道鐵軍
一支令人敬畏的隊(duì)伍在涼茶世界的“紅綠戰(zhàn)爭”中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過電視、網(wǎng)絡(luò)，尤其是現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，人們能真切地感受到這支隊(duì)伍爆發(fā)的能量。這個(gè)隊(duì)伍就是——加多寶渠道。
“百事式”渠道演化
“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續(xù)跟著做加多寶。”在北京東五環(huán)外的一個(gè)偏僻大院，劉穎說。
劉穎正是龐大的加多寶渠道隊(duì)伍中的一員。在這個(gè)不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側(cè)則是一個(gè)約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業(yè)就是從這個(gè)院子里開始的。20世紀(jì)最后幾年，他們做起了酒水生意。其時(shí)，加多寶與羊城藥廠（當(dāng)時(shí)王老吉商標(biāo)的所有方）簽約還沒多長時(shí)間。在接下來的幾年里，加多寶生產(chǎn)的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區(qū)有些影響。
2003年春節(jié)，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預(yù)防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進(jìn)攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進(jìn)。為了搞定北方消費(fèi)者，大量免費(fèi)試喝活動(dòng)次第展開，也是從這時(shí)起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習(xí)以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達(dá)5億元。
劉穎幾乎經(jīng)歷了加多寶的整個(gè)北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商。“郵差”一詞，是加多寶對那些有運(yùn)輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進(jìn)化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細(xì)分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)代和特通是新設(shè)渠道，前者服務(wù)于大超市和商行，后者則供應(yīng)學(xué)校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應(yīng)雜貨鋪、小賣部、餐館和批發(fā)市場的傳統(tǒng)渠道也都改編成小店、餐飲和批發(fā)三條渠道。
打磨成型
最初進(jìn)攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經(jīng)銷商的資源，還有一些則是酒水經(jīng)銷商和加多寶業(yè)務(wù)員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經(jīng)銷商和“郵差”負(fù)責(zé)送貨，而加多寶負(fù)責(zé)對終端的維護(hù)。
當(dāng)餐館等終端需要進(jìn)貨時(shí)，他們會(huì)聯(lián)系到加多寶業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員則聯(lián)系經(jīng)銷商或“郵差”。據(jù)劉穎介紹，這種協(xié)調(diào)關(guān)系一直保持到現(xiàn)在。在加多寶的其他渠道里，業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商之間也是這種關(guān)系。
在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個(gè)北方市場風(fēng)向大轉(zhuǎn)，到了下半年其總銷售額已經(jīng)超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發(fā)展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個(gè)擊破。2008年3月，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號(hào)。經(jīng)歷了2008年奧運(yùn)會(huì)和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個(gè)全國性飲料品牌。
此后，加多寶將每個(gè)渠道又按照地域進(jìn)行了細(xì)分，現(xiàn)在基本形成5大銷售公司下轄50個(gè)銷售大區(qū)，50個(gè)銷售大區(qū)下轄500多個(gè)辦事處的格局。在每個(gè)大區(qū)，又有特大城市、省會(huì)與沿海發(fā)達(dá)城市、地級(jí)市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個(gè)級(jí)別。每個(gè)城市只有一個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面再發(fā)展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發(fā)郵差等。
截至2012年被迫切換品牌時(shí)，加多寶在全國范圍內(nèi)已無空白市場，真正實(shí)現(xiàn)了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰(zhàn)
劉穎供應(yīng)著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團(tuán)隊(duì)正是加多寶龐大渠道網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)銷商和郵差商的一個(gè)縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經(jīng)銷商和加多寶銷售團(tuán)隊(duì)編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”王月貴如是說。作為加多寶集團(tuán)品牌管理部副總經(jīng)理，他毫不掩飾對這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的自豪感。
這一渠道網(wǎng)絡(luò)的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰(zhàn)中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經(jīng)銷商大都沒有因這種風(fēng)險(xiǎn)感到焦慮和躁動(dòng)。劉穎說，那段時(shí)間她的生意幾乎沒有受到影響。她認(rèn)為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產(chǎn)品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰(zhàn)期間，活躍的加多寶業(yè)務(wù)員經(jīng)常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動(dòng)穩(wěn)住了餐館等銷售終端。當(dāng)2012年6月1日加多寶推出新品時(shí)，劉穎回憶說：一切如常。
零點(diǎn)咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示：到2012年10月，消費(fèi)者對“加多寶涼茶”的知曉率高達(dá)99.6%。“加多寶在很短時(shí)間內(nèi)取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監(jiān)曲宗愷說。
百事可樂細(xì)分了通道，娃哈哈細(xì)分了區(qū)域，而加多寶將兩個(gè)典范結(jié)合在一起之后，迸發(fā)出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個(gè)快要掉隊(duì)的批發(fā)商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發(fā)市場，他的貨大多數(shù)賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價(jià)生存的小批發(fā)商。在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，這樣的批發(fā)商是少數(shù)分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達(dá)科貿(mào)有限公司這樣的飲料批發(fā)商。它位于北京市崇文門一個(gè)并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩(wěn)定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達(dá)機(jī)關(guān)、團(tuán)體、餐飲、高校、醫(yī)院等單位的能力。
實(shí)際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動(dòng)中，老張和事必達(dá)并沒有本質(zhì)區(qū)別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經(jīng)銷商，并不能保證加多寶的產(chǎn)品盡快進(jìn)入終端，產(chǎn)品一直在市場上流通就不好控制價(jià)格和信息。因?yàn)榍缹蛹?jí)太多，無法準(zhǔn)確、及時(shí)獲得一線市場變化情況。在這個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)上，像老張一樣的批發(fā)商其實(shí)拉長了整個(gè)渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達(dá)這樣的二級(jí)批發(fā)商，讓二級(jí)批發(fā)商直接對接加多寶與終端市場。這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺(tái)灣地區(qū)興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者間供給系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
渠道扁平化的結(jié)果，就是在加多寶的渠道體制中實(shí)現(xiàn)總經(jīng)銷制。即一個(gè)地區(qū)有一個(gè)總經(jīng)銷商，往下只發(fā)展多個(gè)“郵差”和二級(jí)經(jīng)銷商。總經(jīng)銷制的特點(diǎn)是：一個(gè)渠道中總共只有兩級(jí)經(jīng)銷商，壓縮了渠道費(fèi)用，加強(qiáng)了信息與價(jià)格控制。
