零售業(yè)創(chuàng)新案例 沃爾瑪在校園推“小型購物店” 1.店鋪創(chuàng)新：小型化、專業(yè)化、網(wǎng)絡化和體驗化
沃爾瑪目前開始在大學校園開設概念性店鋪——“小型購物店”。
這種小型店鋪不需很大，大概只有465平方米，一般配備10余名員工就可以開展工作了：其核心理念在于將沃爾瑪?shù)牡蛢r方便地傳遞給學生，畢竟大學學生一般都需要在校外購買日常生活用品，這種方式一來不安全，二來比較浪費時間，因此如果能有一個有一定知名度的零售商能在校園內(nèi)開設店鋪，對學生也是極大的方便。
除了在學校設立小型沃爾瑪購物店以外，目前企業(yè)還在開發(fā)中型沃爾瑪購物店，特別是設立“沃爾瑪特快購物店”和在社區(qū)內(nèi)建立“沃爾瑪鄰居市場”。
“鄰居市場”一般只有傳統(tǒng)店鋪的一半大，主要的目標人群的特征是對價格敏感，一次購物量較小，因此沒必要只為了購買一桶牛奶而不得不開著車來到遠離市區(qū)的傳統(tǒng)店鋪。企業(yè)也是希望利用這種新型店鋪來應對折扣店、美元店等低價店鋪品牌對于企業(yè)的影響。
從企業(yè)角度看，美國沃爾瑪在2013財年中已經(jīng)建立起76個中小型沃爾瑪購物店;從銷售數(shù)據(jù)來說，這些新型店鋪每季度銷售額相較于那些傳統(tǒng)沃爾瑪?shù)赇伓紟缀醵家?0%以上的數(shù)字飆升，與此同時客流量也都有明顯提升，特別是在處方藥物方面。
2011年開始，伊藤洋華堂開始以東京市內(nèi)為中心探索開發(fā)小型綜超，以適應老齡化、少子化及小家庭化的消費需求。小型化超市面積在500至900平方米，主要以經(jīng)營中高檔生鮮食品和日常生活雜貨品為主。店鋪主要選址為地鐵車站周邊，以及老齡化住宅區(qū)和都市寫字樓集中地區(qū)，未來幾年伊藤洋華堂預計要發(fā)展100家店鋪以上，形成大都市內(nèi)部的連鎖網(wǎng)絡。
伊藤洋華堂的小型綜合超市可以理解為放大版的便利店，是一種集便利店、食品超市和綜合超市業(yè)態(tài)特征的新型業(yè)態(tài)形式。
2010年以來，永旺集團開始將一些部門獨立核算化，并將一些經(jīng)營業(yè)績好的專門店分公司化。
2012年永旺對日本120家綜合超市進行改造，推進綜合超市各部門專門店化。目前永旺集團內(nèi)部有永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家專門店。
這些專門店除了在永旺全國大型綜合超市中作為店中專門店開店外，還作為專門店在永旺綜超之外獨立開店。例如，2013年2月止，“永旺自行車”在永旺綜合超市內(nèi)共開設320店，在社會獨立開設188店。永旺主要部門的專門店化不僅提高了各部門的銷售和毛利，同時非常有利于各專門店的PB商品開發(fā)。
傳統(tǒng)零售商的網(wǎng)絡化是一個早就開始的自然趨勢。例如美國百貨企業(yè)的網(wǎng)絡化幾乎與eBay、亞馬遜等企業(yè)同步。
值得注意的是，英國最大的家電連鎖Dixons已經(jīng)在兩年前宣布今后只發(fā)展網(wǎng)絡店，而不再開實體店。但沃爾瑪這些以超市業(yè)態(tài)為主的企業(yè)也不甘示弱，這兩年大大加快了網(wǎng)絡化步伐，甚至成立像walmartlabs這樣的創(chuàng)新實驗室，通過網(wǎng)絡信息和工具輔助下的技術(shù)和模式創(chuàng)新，面向網(wǎng)絡客群來加大接觸、輔助搜索、拉動購買、提升銷量。
而面對其他網(wǎng)絡零售商的沖擊，百貨店一般最常見的應對措施就是提升店鋪現(xiàn)場體驗，這一點是網(wǎng)絡店暫時較難實現(xiàn)的。
2.商品創(chuàng)新：自有品牌創(chuàng)新不斷，強攻各類細分市場
歐洲市場的自有品牌(PB)一直富有傳統(tǒng)，并且像瑪莎百貨這樣的自有品牌百貨店甚至能與供應商結(jié)成百年合作伙伴關(guān)系。不過超市更是自有品牌創(chuàng)新方面的活躍分子。Tesco近年開始強化其女裝品類，甚至將該品類的產(chǎn)品推介和品牌傳播獨立出來，像一個專業(yè)的服裝品牌一樣進行運作。其中最重要的兩個品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作為辦公室白領女裝推廣的，但后來擴充到了休閑服、晚會服等各個場景服飾;該品牌在捷克、匈牙利等國甚至成為當?shù)氐呐b領導品牌。
日本市場上，百貨店2012年三越伊勢丹開始創(chuàng)新導入快捷營銷(SPA)方式生產(chǎn)自由品牌服裝。其首先根據(jù)顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己采購面料的基礎上委托日本國內(nèi)的服裝制造商生產(chǎn)，并全部買斷包銷。SPA方式原是優(yōu)衣庫等零售制造業(yè)的主要生產(chǎn)方式，這種快速反應的企劃-生產(chǎn)-銷售的聯(lián)動方式可以最大限度地回應顧客需求，在實現(xiàn)百貨店差異化經(jīng)營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營功能。
日本超市的自有品牌也已經(jīng)發(fā)展到成熟階段。例如永旺共有8大品牌PB商品，涉及5500多種商品。近年永旺綜合超市PB商品開發(fā)與系列創(chuàng)新具有以下幾個特點：
PB商品開發(fā)向更廣范圍拓展。不僅涉及服裝、日用品，還大力開發(fā)冷凍商品、休閑商品和主食廚房食品等。特別是面向小家庭化和老齡化而創(chuàng)新的低熱量食品、小包裝食品、易消化食品、易加熱食品等，充分滿足市民群體消費需求。
PB商品開發(fā)充滿多樣的創(chuàng)意。PB商品開發(fā)概念不僅涉及低價格商品，同時開發(fā)高品質(zhì)商品、綠色食品、特味商品、瘦身商品等多樣性概念的商品。這種研發(fā)方向是為了應對越來越細分為各個階層、各個興趣小區(qū)的市場情況。
3.價格創(chuàng)新：你不一定要給出最低的價格
TARGET超市認為“平價”策略源于純粹的“低價”策略。平價，就是在消費者看來與商品品質(zhì)比較匹配、顯得公允的一個價格。而這個價格可以給零售商留出一些利潤空間，來進行商品設計、原料提升、品牌推廣等活動，以提升商品的實際價值和精神價值。
這種平價策略已經(jīng)顯示它的威力，因為它使得那些強調(diào)低價的零售商被顧客懷疑在品質(zhì)上打了折扣(事實并非如此)。但改變已經(jīng)發(fā)生，沃爾瑪不再強調(diào)自己的商品都是低價，而是強調(diào)幫顧客省錢的同時，還能提升顧客的生活質(zhì)量。
4.服務創(chuàng)新：讓顧客更快付款離開，或者就近拿到商品
TESCO已經(jīng)在大范圍嘗試“顧客自助收銀”，甚至開設樣板店來實驗完全由客戶自助結(jié)賬方式。當然這種方法也受到一些批評，因為它節(jié)省了大量人工，因此讓勞工組織十分不滿。
同時，沃爾瑪也在測試一款名為Scan & Go的iPhone軟件，這款軟件可以幫助消費者掃描產(chǎn)品的條形碼，能直接幫助消費者進行自助結(jié)賬。
另一種創(chuàng)新方式是干脆走出固定店面，為顧客服務到門。
從2012年5月起，7-11加大配送服務，凡購物達到500日元以上即可享受免費送門服務，大大方便了老年人的一日三餐和照顧幼兒的家庭主婦。2012年4月日本全家便利店開始為老年人提供盒飯、包裝食品、日用品等免費送貨上門服務。OK店則強化店鋪周邊的走訪活動，為居民提供即時商品、季節(jié)商品等。
日本便利店的服務創(chuàng)新的主要目的，一是為行動不變的老年人提供近身服務，通過送貨上門加強與顧客的關(guān)系，挖掘顧客潛在需求;另外一方面是通過服務和商品調(diào)整應對急速增加的網(wǎng)購。
5.溝通創(chuàng)新：通過媒介和供應商協(xié)同強化商品推介和客戶關(guān)系
沃爾瑪?shù)纳鐣襟w營銷早已開始，包括通過Facebook主頁發(fā)起投票，選出消費者最喜愛玩具，到Twitter上的產(chǎn)品推薦及客戶關(guān)系管理。
如今，沃爾瑪又在手機應用軟件(App)市場上做了新的嘗試：Print Plus。這款軟件的主要功能是將“廣告變成產(chǎn)品信息”——消費者通過智能手機掃描沃爾瑪?shù)陜?nèi)廣告，然后將得到此產(chǎn)品的產(chǎn)品信息。
鑒于這些業(yè)務需要手機可以和網(wǎng)絡進行連接，如果企業(yè)在店內(nèi)提供Wi-fi熱點服務，那么不僅幫助消費者愿意通過手機軟件了解、購買產(chǎn)品，更可以幫助企業(yè)了解到消費者在店內(nèi)的動線，以進行更深入研究。
但也不要忽視一些傳統(tǒng)的溝通創(chuàng)意，這能大大增進顧客對零售店的情感交流。例如英國著名的針織小帽公益事件，就是英國第二大超市連鎖Sainsbury與英國最有名的思慕雪產(chǎn)品品牌Innocent一共策劃的。
這個創(chuàng)意其實很簡單，其實就是想給老人院過冬的老人募集捐款(英國冬天濕冷多風)，因此就把一些針織小帽放在Innocent產(chǎn)品蓋子上引發(fā)顧客的關(guān)注，結(jié)果此舉引發(fā)覆蓋全英國的搶購狂潮——因為那些套在瓶子上的針織小帽實在是太可愛了!幾乎所有人和媒體在那段時間里都對Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛贊。
6.供應鏈創(chuàng)新：將供應鏈延伸到顧客家門口
在美國，電子商務網(wǎng)站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本較高，很難做到類似于中國快遞行業(yè)的第二天送到。為應對這一問題，亞馬遜首先開展了高級業(yè)務，當消費者給賬戶購買一個價值79美元的高級業(yè)務權(quán)限酒可以沒有最低消費限額，且兩日免費送達。
對于消費者來說，當他們對所購產(chǎn)品不滿意時，只要在網(wǎng)站上提交相關(guān)信息，就可以把不滿意的(部分)產(chǎn)品重新封裝到盒子中，投入附近街道的UPS(或FedEx)信箱，等待UPS(或FedEx)的物流車將之取走即可。
其物流的另一個新趨勢是，設立儲物柜(locker)來方便消費者自取貨物，這項業(yè)務目前已經(jīng)在美國和英國展開了。當消費者在網(wǎng)絡訂購商品后，可以選擇任何一個儲物柜作為收貨地址，當貨物到貨后，消費者會通過手機或郵箱收到一個特定的提貨碼(pick-up code)，三天內(nèi)只要在儲物柜的電子屏上輸入即可提走貨物——這一切不需要任何費用和其他要求。
除此之外，對于亞馬遜來說，將儲物柜放在商店中的好處在于，這些商店可能產(chǎn)生“展覽室效應”，即當消費者發(fā)現(xiàn)一款自己喜歡的產(chǎn)品時，可以通過移動應用(App)查詢其在網(wǎng)站上的價格，并進行購買。
事實上，實體店零售商也在呼應這種趨勢。去年7-11開始導入流動便利店，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區(qū)和老年人集中的街區(qū)，為消費者提供即食商品和生活必需品。這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。
7.財務創(chuàng)新：幫特色商品供應商解決財務問題
財務創(chuàng)新是一個完全躲在零售商身后的領域，但其實有關(guān)這方面的任何創(chuàng)新都對零售商價值重大。
例如，當家樂福需要在下一個節(jié)慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調(diào)集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展的一個合作創(chuàng)新，能夠幫助供應商解決問題。具體就是：
在家樂福財務創(chuàng)新策略支持的前提下，銀行將家樂福作為核心企業(yè)，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。
此時，銀行結(jié)合家樂福財務數(shù)據(jù)，根據(jù)其和供應商歷年的款項來往和合同情況，在綜合評估后給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環(huán)使用。
在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環(huán)。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。
8.人力創(chuàng)新：通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃激發(fā)人力價值
如何保留住那些有價值的人才、吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值?
沃爾瑪有這樣一個創(chuàng)新：在店內(nèi)設置保健診所，并針對此項目從一線挖掘出一大批管理人才和專業(yè)人才。在此之前，由于管理崗位的有限，沃爾瑪部分人才無法得到應有的提升和能力展現(xiàn)空間。但設置新的嘗試性服務或營銷項目，可以使得關(guān)鍵人才能得到更多的發(fā)展機會。
其實，顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內(nèi)診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一個毯子，以及咽喉含片……這一切節(jié)省了他的時間并且簡化了他的生活。”
9.技術(shù)創(chuàng)新：讓技術(shù)幫助你精耕不同客群市場
Tesco一直在和它的客戶洞察服務商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數(shù)據(jù)分析和精準溝通信息的制作。
如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么接下來收到的優(yōu)惠券中，就會包含其他有關(guān)嬰兒商品的信息。
這在某種程度上實際上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優(yōu)惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。
10.組織創(chuàng)新：讓采購組織過程更加專業(yè)
采購組織必然隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新和顧客需求在不斷改進，這里包含著大量創(chuàng)新空間。
盡管你認為沃爾瑪?shù)牟少徑M織已經(jīng)很強大了，但其實它不斷在采購組織內(nèi)部進行新的嘗試和改進。最近幾年采購組織變得越來越細分和專業(yè)，例如在供應商談判、價格設置、資金計劃和品類管理方面單獨設立相應的小組，并進行相關(guān)知識積累和流程管控。
沃爾瑪還嘗試了一種叫做“時機買手”的制度，以保證在一些特別采購項目方面獲取更多的供應商支持，最終給市場提供優(yōu)于競爭對手的價值。
11.戰(zhàn)略創(chuàng)新：重新明確企業(yè)發(fā)展重心
戰(zhàn)略創(chuàng)新包括戰(zhàn)略細節(jié)表述的改進、戰(zhàn)略發(fā)展步驟的調(diào)整乃至戰(zhàn)略發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變。這種變化所包含的清晰內(nèi)容，能夠給企業(yè)帶來新的活力，并建立起更明確的行動指南。
Tesco在2011年發(fā)布了自己的新戰(zhàn)略，其目標就在于通過戰(zhàn)略的改進和提升，來為生意夯實可持續(xù)的更長久的增長基礎。它的新戰(zhàn)略包含7個主要要點，這就是：
發(fā)展英國核心市場;
在線下和線上都成為全球杰出的零售商;
就像我們在食品品類的強大表現(xiàn)，我們要在其他品類同樣強大起來;
在所有市場拓展零售服務;
將承擔社區(qū)責任置于我們所有工作的核心;
成為高價值商品品牌的創(chuàng)建者;
發(fā)展我們的團隊，以創(chuàng)造更多的價值。
（節(jié)選自《全球零售業(yè)創(chuàng)新報告》）
