最近網上流傳說萬達電商出現變局，萬達電商由萬達集團信息中心總經理接管，實際情況如何呢。

　　這個調整，對于萬達電商來說，的確是致命的，不在于這個安排本身，而在于這位所謂的CIO的做事方式，目前其一系列做法讓萬達電商之路將走入歧途。

　　本來電商的平臺將在7月份上線，先試點，在萬達廣場線下做起，充分依托萬達廣場的線下客流，首先實現用戶線上化，重點借助移動應用App和相關現場終端，為萬達現有用戶提供增值服務，除打通優惠和活動等信息外，同時嘗試為廣場內實體店開通網上預購，另外一個重點是針對用戶來萬達廣場是本著吃喝、逛街、唱歌看電影的一條龍需求，通過商家的不斷組合為消費者提供實惠的網上預訂，另外，通過在廣場提供免費上網環境，在廣場提供聚會社交娛樂平臺，包括提供很多便民支付服務，建立會員體系，鼓勵用戶在萬達現場和平臺增加消費，為萬達廣場提供新的競爭力，從而領先于周邊購物中心，這就是萬達提出的”智能廣場”模式。

　　本來很清楚的運作模式，集團給予了明確的方向和相對寬松的運作時間，近期考慮到萬達電商需要加快內部資源的協調和整合，特意安排熟悉內部運作流程的信息中心總經理進入，本來是一個好事，但這位仁兄進來后的做法，卻讓人無言以對，為萬達可惜。

　　一是排除異己安插自己人：首先進入就把其信息中心核心部下帶入全面負責產品規劃，讓原總經理和相關負責人全部靠邊站，這也可以理解，用人用自己的，便于未來控制，同時說明之前的總經理方向有問題，為給自己老部下騰地，據說換到電商公司比原來信息中心待遇可要強多了，真夠哥們，跟著他有前途。其中一個心腹負責整體產品重新規劃，但問題是這個心腹的核心價值是專門擅長寫PPT，哪種PPT呢，就是給領導匯報的PPT，這個很要功力，要琢磨領導怎么想的并用咨詢公司的功力展示出來，而且之前都是那種信息化建設的規劃，電商的產品需要是面對消費者的，要天天琢磨的是消費者的心理和需求，要研究的是商家的需求而不是領導意圖，那是信息化建設的思路，這樣的思路來主導電商產品，結果可想而知。

　　二是管理方式背道而馳：大家知道電子商務的環境是開放、公平，以阿里為代表的電商，除馬云外，高管都從來不把自己看成權威，真心歡迎員工挑戰，明確方向放手讓員工創新嘗試，但這位仁兄，本來沒做過電子商務，好好發揮內部資源協調優勢和人脈優勢，幫助電商公司做好內部溝通匯報，但他明確電商公司內部所有工作都要跟他匯報請示，由他決定執行與否，大家趕緊了解其工作作風，知道了其在信息中心非常權威，下面的人就是執行，永遠是他做決定，也難怪，他最能領會領導意圖嘛，最知道內部關系平衡嘛，信息化建設是其建立自己人脈的資源，萬達集團有錢投入信息化建設，但投給誰投多少，那還不是他有很大的決定權。

　　三、產品策略和上線節奏的嚴重錯誤：目前確定萬達電商的第一個步驟，首先全面攻微信的公眾帳號，為萬達集聚粉絲，把很多功能深入做到微信平臺，他認為這個容易，會員來得快，萬達自身的手機應用轉化太困難，或者他自己沒信心。但集團領導要求是建立自己的粘性會員，目標領導定了，是一定要完成的，但可以有技巧嘛，如果這個也可以的話，那基本就不用擔心領導目標沒有完成，在這個問題上，有一個產品經理的作用非常重要，這個哥們當時在萬達電商公司，因為不滿待遇，通過內外關系運作，破格調入集團信息中心，這個哥們在騰訊北京呆過6年，在一個團購網站混過一段時間，去年進入萬達電商公司的，通過這個哥們的不斷教育和努力，萬達終于要把自己電商平臺的第一個步驟放在微信平臺上，定位為騰訊最佳客戶應用案例，騰訊應該給這個哥們發大獎，幫助騰訊贏得了這么大的客戶，呵呵呵。

　　四、技術以外包為主：其個人外包管理的強大背景和自信，加上其分析蘇寧成功的秘訣是引入IBM的外包(行業都知道京東比蘇寧，這是蘇寧永遠的痛)，明確技術團隊以外包為主，這樣快且有效率，反正之前也沒做過大型電子商務網站，自己熟悉這種模式那就這種模式啦。

　　萬達集團的董事長高瞻遠矚，為萬達電商定下了明確的戰略方向和發展節奏，現在可惜了，心有不甘，特發此文，也不知道有沒有什么作用，只算為一個夢想做一次努力吧，也為讓更多傳統企業發展電子商務提供一些借鑒。
　　（來源：億邦社區　作者：張龍飛）