沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓在創(chuàng)辦第一家門店時，這家店的租金占銷售比例達到5%，遠高于同行，年銷售只有7.2萬美元，而對面的一家凱馬特門店的年銷售額達到15萬美元。

　　實力相差如此懸殊，薩姆是如何經(jīng)營的呢?“我要使我這家小店在5年內(nèi)變成阿肯色州經(jīng)營最好、獲利最多的雜貨商店。我感到我有能力做到這一點，既然能做到，為什么不去拚搏一下?我把這個定為目標，即使達不到目標，至少我也做了一次有趣的試驗。”

　　“對我來說，對這個行業(yè)如此幼稚和無知實際上倒是一件好事，因為從這一經(jīng)歷中我明白了你可以向任何人學習。我不僅通過閱讀手頭可以得到的每一本有關零售業(yè)的書刊進行學習，而且更多地從研究街對面的凱馬特做法中學到了大部分管理經(jīng)驗。”

　　后來沃爾瑪之所以后來居上，在90年代戰(zhàn)勝了在80年代初規(guī)模比他大10倍以上的凱馬特，其實現(xiàn)這一奇跡的一個最大秘訣就是薩姆·沃爾頓幾乎看遍了凱馬特在全國的每一家門店，而這一點即便連凱馬特自己的董事長也沒有做到，這其實就是對 競爭對手 進行調(diào)研的魅力。

　　薩姆做到了不論是在創(chuàng)業(yè)初期，還是后來已經(jīng)發(fā)展到相當規(guī)模了，他都始終把對 競爭對手 的詳盡調(diào)研放在第一位，跟 競爭對手 學，迅速縮短與 競爭對手 之間的差距，只要是 競爭對手 身上所發(fā)生的任何一個好的舉動，薩姆都會將其借鑒過來，然后在其所有的沃爾瑪門店迅速地推廣利用。

　　凡是學過辯證唯物主義和歷史唯物主義的都懂得一個基本的規(guī)律：新事物要戰(zhàn)勝舊事物，就必須將舊事物身上的一切有利的東西都繼承過來，然后自己又能創(chuàng)造出舊事物所不具備的新優(yōu)勢，此時新事物也就可以全面超越和取代舊事物了，商業(yè)的競爭其實也是一樣的道理。

　　調(diào)研三層次

　　做競爭對手調(diào)研有3個層次：

　　第一層次是看對手最表面的東西，即 競爭對手 今天在做什么促銷、什么商品的價格便宜，在某些店長的眼里，恨不得我們所有的商品價格都比 競爭對手 的低，倘若如此，店長就失去了存在的價值。

　　第二層次開始關注競爭對手內(nèi)在的一些東西，比如促銷的規(guī)律是什么、商品的定位及商品組合有什么特點、有哪些特色的服務等。雖說這要比那些純粹比價格、比促銷的調(diào)研行動深入了一些，但仍然只是觸及表皮而未深入其里。

　　第三層次則重點關注競爭對手那些內(nèi)在的，在長期起主導作用、不易變化、且具有相對優(yōu)勢的東西，他們會從這些方面去思考如何學習 競爭對手 ，將來如何超越 競爭對手 。其實這些才是 競爭對手 身上最重要的東西，是真正會置我們于死地或者說我們難以超越的東西。

　　怎樣調(diào)研 競爭對手

　　那么，我們?nèi)绾芜M行 競爭對手 的調(diào)研?我們需要調(diào)研 競爭對手 哪些內(nèi)容?

　　在筆者看來，主要有以下幾個方面：

　　看優(yōu)勢與劣勢

　　先綜合來看己方與 競爭對手 在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結構及定位、價格策略、在消費者中的口碑等等方面的綜合性的優(yōu)劣勢。

　　看商品定位

　　然后細看 競爭對手 的商品是如何定位的，他們所瞄準的主要是哪些目標顧客，與己方的顧客群有哪些是重復的有沖突的、又有哪些是錯位的， 競爭對手 在布局其目標顧客時，對其商品結構是如何設計的，其特點是什么?利在哪里、弊在哪里。

　　在競爭中發(fā)現(xiàn)銷售增長點

　　根據(jù)我們與 競爭對手 的比較以及對消費者需求的把控程度，不難發(fā)現(xiàn)一些 競爭對手 沒有關注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍海;那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優(yōu)勢的部分就是我們銷售的增長點。當然，對于那些我方雖然居于劣勢，但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產(chǎn)出效應會小一些。

　　看價格策略和促銷活動

　　通過 競爭對手 的海報、賣場內(nèi)促銷活動的安排、商品定價的規(guī)律，我們不難判斷 競爭對手 的價格策略是什么，其促銷活動的組織規(guī)律有哪些。

　　看服務質(zhì)量

　　關于 競爭對手 的服務質(zhì)量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務禮貌用語是否到位、增設了哪些服務項目、員工服務是否熱情等等;隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設法滿足顧客的需求的等等。

　　看企業(yè)文化

　　這是比較深層的，企業(yè)文化絕不是看 競爭對手 在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發(fā)揮到什么程度，員工對企業(yè)的認同程度等等，通過這些觀察可以得知 競爭對手 對自己的威脅是暫時的，還是持久的。

　　看顧客對競爭對手的評價

　　這也是一個較深層的內(nèi)容，也是很關鍵的地方，如果顧客對我們的 競爭對手 很感興趣、很認同，那么即便我們覺得 競爭對手 沒什么，那也是白搭，如果發(fā)生我們不認同 競爭對手 、而顧客卻非常認同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到 競爭對手 身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著 競爭對手 對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區(qū)。

　　看供應商對競爭對手的評價

　　這也是我們經(jīng)常忽視的地方，如果供應商對我們的 競爭對手 很認同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應商的關系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應商的支持和配合。

　　具體而言，進行 競爭對手 調(diào)研的關鍵點有：廠方促銷、顧客流向、人員結構、員工收入、營業(yè)時間、優(yōu)勢與劣勢、時段銷售、價格、客流量、客單價、硬件設施、商品定位及結構、郵報促銷、主題營銷活動的設計與組織、服務質(zhì)量、氛圍、銷售額、購物動線、商品陳列、規(guī)模、外部環(huán)境、特色等等。