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　　姆斯·凱西·佩尼聽起來不像是一個(gè)創(chuàng)建了百貨商場(chǎng)的企業(yè)家，倒像是一個(gè)資本主義連環(huán)畫中的一個(gè)虛擬人物。他于1902年創(chuàng)建的與他同名的公司，在他的操控下數(shù)十年里一直十分紅火，成為20世紀(jì)最成功的零售商之一。

　　但在其誕生的第111年里，JC佩尼已不復(fù)當(dāng)年。自2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，它的股價(jià)已經(jīng)下滑了百分之五十。上一個(gè)圣誕季里，它的銷售量與往年同期相比下降了三分之一——這絕對(duì)是災(zāi)難性的，也是前所未有的。今年三月份，公司宣布了新一輪的裁員，這次大放血裁撤了2萬個(gè)職位。

　　這僅僅是最近正掙扎在生死邊緣的一家零售商。環(huán)城百貨已經(jīng)破產(chǎn)了，百思買正瀕臨倒閉，鮑德斯書店已經(jīng)一去不返，邦諾正在不斷關(guān)閉各地的店面。在過去10年中，凱馬特已經(jīng)陸續(xù)關(guān)閉了近四成的門店。就在1998年，希爾斯仍在道瓊斯30之列。但如今，它連標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)都進(jìn)不了了。

　　你可以說，企業(yè)生生死死是太正常了，美國人有遠(yuǎn)比希爾斯持股人的命運(yùn)更值得擔(dān)憂的事情。但是這種大型零售公司和百貨公司的衰落也意味著零售業(yè)作為就業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的功能的衰落。

　　整個(gè)20世紀(jì)來看，零售業(yè)是低技能雇工的主要所在地。1940年到2000年間，零售行業(yè)的工作人數(shù)增長了兩倍，在上個(gè)世紀(jì)大多數(shù)時(shí)間里，零售業(yè)雇傭的人數(shù)比建筑業(yè)和衛(wèi)生保健行業(yè)加起來還要多。即使在今天，廣泛而言，美國最常見的兩種職位仍是零售推銷員和收銀員。去年，760萬人從事這兩種工作——比佛羅里達(dá)州全部的就業(yè)人數(shù)加起來還要多。

　　但是零售業(yè)正沿尋著一條熟悉的路徑，一條已經(jīng)被農(nóng)業(yè)人員和工廠工人打敗的路徑。1900年，美國超過40%勞動(dòng)力集中在農(nóng)業(yè)里;今天，農(nóng)業(yè)中的勞動(dòng)力大約是2%。1950年，三分之一的美國勞動(dòng)力在制造業(yè)領(lǐng)域;如今，這個(gè)比例僅為10%。這些都是發(fā)生在那些受到生產(chǎn)力進(jìn)步?jīng)_擊的行業(yè)里。一開始工作機(jī)會(huì)很多，雇傭數(shù)量不斷上升，然后突然發(fā)生了某件事——例如某人發(fā)明了拖拉機(jī)，或者有人建造了流水線自動(dòng)設(shè)備——然后此前不斷爬升的趨勢(shì)突然就走到了山的另一邊(即過了頂點(diǎn)之后開始下降)。

　　雖然零售業(yè)仍然雇傭著九分之一的美國勞動(dòng)力，零售業(yè)工作機(jī)會(huì)自經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來也有所增長，但我們很可能將目睹達(dá)到頂點(diǎn)之后開始衰落的那一刻。在1950年到1990間，零售業(yè)的雇傭增長速度比總體增長速度快了50%。從1990年其，它的增長速度降低了50%。于此同時(shí)，這些人的工作時(shí)間也變少了。

　　山姆·沃爾頓1940年開始在JC佩尼做實(shí)習(xí)生，后來成為了世界上最大零售商的CEO。沃爾瑪現(xiàn)在雇傭著140萬美國人。沃爾瑪對(duì)它的購物者——尤其是美國農(nóng)村地區(qū)和南方的低收入購物者的影響力怎么講都不夸張。一個(gè)地區(qū)超大購物中心的引進(jìn)能夠?yàn)楫?dāng)?shù)氐牡褪杖爰彝ス?jié)省30%的食品支出，即使其它商店降價(jià)之后仍然如此。這種“沃爾瑪”效應(yīng)是連鎖性的：低價(jià)帶來更低價(jià)，節(jié)省的開支促進(jìn)整個(gè)社區(qū)不斷增長。

　　但零售業(yè)工作并非如此。根據(jù)2008年大衛(wèi)·紐馬克、張俊福和史蒂芬·斯卡瑞拉的研究，一個(gè)沃爾瑪員工大約相當(dāng)于其它零售商的1.4個(gè)員工。研究者們發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪效應(yīng)帶來的不僅僅是兩位數(shù)的價(jià)格下降，也同時(shí)給每個(gè)引進(jìn)沃爾瑪?shù)目h減少了150個(gè)左右的零售工作機(jī)會(huì)。“沃爾瑪在節(jié)省勞動(dòng)力方面的成果十分令人驚奇，”費(fèi)城聯(lián)儲(chǔ)的一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊納德說，“基本上沃爾瑪每平米的銷售業(yè)績(jī)相對(duì)于傳統(tǒng)零售商的兩倍。如果你是凱馬特，你想和一個(gè)效率是你兩倍的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，你就不得不減少你的員工。”

　　然而沃爾瑪再不是零售行業(yè)工作者的最大威脅了。取而代之的將是勢(shì)不可擋的電子商務(wù)，根據(jù)福爾斯特(Forrester Research)研究，在2013年末，電子商務(wù)預(yù)計(jì)將搶占大約8% 的零售市場(chǎng)份額。正雄心勃勃進(jìn)軍網(wǎng)上零售市場(chǎng)的亞馬遜，現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)四分之一的網(wǎng)購市場(chǎng)，其區(qū)域擴(kuò)展也正逐漸變得更加符合其名字。亞馬遜每一個(gè)全職雇員創(chuàng)造了約60萬美元的銷售業(yè)績(jī)——這大約是傳統(tǒng)零售行業(yè)的三倍。

　　網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)改變了購物者尋求所需的方式。在網(wǎng)上查詢、縮小選擇范圍到最后購買往往需要購物者往返商場(chǎng)三次。但是隨著智能手機(jī)在美國的滲透率超過50%,這些事都可以在家里完成，或者在沙發(fā)上，在大街上——任何地方都可以。購物者會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)了解一半以上他們將要購買的商品，JMP證券的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)分析師羅恩·喬西說，“等他們達(dá)到商店時(shí)，他們已經(jīng)想好了要什么了。”

　　二十年前，購物者需要自己去商店�，F(xiàn)在，商店主動(dòng)走近購物者。上門的推銷員被信息量極大的網(wǎng)站取代，通常還設(shè)有自動(dòng)結(jié)算機(jī)。曾經(jīng)商店店員的日常工作現(xiàn)在正被機(jī)器取代，或者外包給了顧客。

　　我們是否應(yīng)該為零售業(yè)的結(jié)束哀悼呢?勞動(dòng)力從農(nóng)場(chǎng)的大批車?yán)飿?biāo)志著自給自足時(shí)代的結(jié)束，將世代繼承的農(nóng)場(chǎng)家庭連根拔起。制作業(yè)衰落使得大批本來應(yīng)成為低技術(shù)的員工后來逐漸都成為了中產(chǎn)階級(jí)。相比之下，商場(chǎng)工作和超市收銀似乎更難引起人們的懷念。

　　標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，在一個(gè)自如運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)中，低技能工作確實(shí)是容易獲得，但大都是可代替的——中產(chǎn)階級(jí)工作的流失才是我們應(yīng)該擔(dān)憂的事情。實(shí)際上，在2008年到2010年初期，平均時(shí)薪不足14美元的職位貢獻(xiàn)了60%以上的就業(yè)增長。零售工作不會(huì)突然地、災(zāi)難性的消失，它們只是會(huì)慢慢的降低。對(duì)快速增長行業(yè)的粗略估計(jì)表明，當(dāng)零售業(yè)衰落，它的員工將會(huì)流入衛(wèi)生保健行業(yè)和食品服務(wù)崗位。

　　但還有一種最壞的可能，那就是零售業(yè)勞動(dòng)力的擠出加劇了低技能要求工作的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)工資降低，并將某些人徹底地排擠出就業(yè)市場(chǎng)。這種可能性不能被簡(jiǎn)單反駁：根據(jù)勞工部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從1960年開始的工作時(shí)間收縮就是最初從零售業(yè)的收縮開始的。工人多余的工作時(shí)間也無法被其它行業(yè)所消化。

　　零售業(yè)的從業(yè)人數(shù)減少還伴隨著其另外的下降趨勢(shì)。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，零售商靠裁員和匆忙地采用新科技來自救”，皮爾斯·�？怂�，一家專注于創(chuàng)新的咨詢公司的分析師如此說。“網(wǎng)站、一體機(jī)、二維條碼以及其它所有的店內(nèi)科技取代了人際接觸。”由此帶來的結(jié)果是，更長的付款隊(duì)伍，更少的幫助、更多的無序。沃爾瑪，自2008年以來雖然開設(shè)了455家新店，但裁員仍達(dá)到2萬人，連續(xù)六年成為美國顧客滿意指數(shù)調(diào)查的最后一名。

　　有一些零售商店抵制住了裁員的誘惑——意外的換來了更高的銷售的業(yè)績(jī)和更滿意的顧客。好事多、喬氏超市以及聯(lián)華快客超市不僅擁有更多、薪酬更高的銷售員，而且相對(duì)于他們的競(jìng)爭(zhēng)而言每個(gè)員工的銷售量更高——根據(jù)MIT斯隆商學(xué)院教授澤伊內(nèi)普·托恩的一項(xiàng)研究。其它商店，例如優(yōu)衣庫，一個(gè)中等的時(shí)裝零售商，以及維格曼斯，一個(gè)連鎖雜貨店，相似地證明了零售商大可不必理會(huì)所謂的零售后員工戰(zhàn)略，照樣可以獲得不錯(cuò)的營利。

　　零售商店正日益分成兩類——一類追求更低的價(jià)格，一類緊緊維護(hù)顧客的購物體驗(yàn)。也許這是因?yàn)�，顧客們�(cè)絹碓蕉嗟刈兂闪藳芪挤置鞯膬深�。一類是中低收入家庭，努力在微薄工資和教育醫(yī)療等高花費(fèi)必要支出中間維持平衡——這些人對(duì)廉價(jià)品感興趣。另一類是城市中產(chǎn)階級(jí)——例如那些在喬氏超市購買午餐、使用蘋果手機(jī)的人群——這些人足夠富裕，不那么在乎價(jià)格，更加注重體驗(yàn)。“沃爾瑪有效地關(guān)注底層的50%的人群，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在商品價(jià)格。”萊納德說，“但像維格曼斯則不是，他們?cè)陬櫩腕w驗(yàn)上發(fā)起競(jìng)爭(zhēng)。”

　　當(dāng)羅恩·約翰遜，蘋果純白展廳的設(shè)計(jì)者，在2011年成為JC彭尼的CEO時(shí)，他引進(jìn)了一種獨(dú)特的視角。“人們來到蘋果展廳是為了追求體驗(yàn)——而且他們也愿意為此買單”，他在哈佛商業(yè)周刊中寫道。在約翰遜用文化取代打折券一年半后，銷售量直線下降，他本人也不得不辭職。那些正被停滯不前的工資和家庭債務(wù)困擾的顧客似乎并不需要購物體驗(yàn)。相比而言，他們更喜歡打折券。諷刺的是，正是這種總是低價(jià)的心理定位大幅摧毀了作為美國就業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的零售業(yè)。低價(jià)商品導(dǎo)致更低的員工報(bào)酬，這正是我們的惡性循環(huán)，也是終極的美國購物討價(jià)還價(jià)。我們得到的正是我們所支付的。
　�。ㄗg言網(wǎng) DEREK THOMPSON）