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　　姆斯·凱西·佩尼聽起來不像是一個創建了百貨商場的企業家，倒像是一個資本主義連環畫中的一個虛擬人物。他于1902年創建的與他同名的公司，在他的操控下數十年里一直十分紅火，成為20世紀最成功的零售商之一。

　　但在其誕生的第111年里，JC佩尼已不復當年。自2008年的經濟危機，它的股價已經下滑了百分之五十。上一個圣誕季里，它的銷售量與往年同期相比下降了三分之一——這絕對是災難性的，也是前所未有的。今年三月份，公司宣布了新一輪的裁員，這次大放血裁撤了2萬個職位。

　　這僅僅是最近正掙扎在生死邊緣的一家零售商。環城百貨已經破產了，百思買正瀕臨倒閉，鮑德斯書店已經一去不返，邦諾正在不斷關閉各地的店面。在過去10年中，凱馬特已經陸續關閉了近四成的門店。就在1998年，希爾斯仍在道瓊斯30之列。但如今，它連標準普爾500強都進不了了。

　　你可以說，企業生生死死是太正常了，美國人有遠比希爾斯持股人的命運更值得擔憂的事情。但是這種大型零售公司和百貨公司的衰落也意味著零售業作為就業發動機的功能的衰落。

　　整個20世紀來看，零售業是低技能雇工的主要所在地。1940年到2000年間，零售行業的工作人數增長了兩倍，在上個世紀大多數時間里，零售業雇傭的人數比建筑業和衛生保健行業加起來還要多。即使在今天，廣泛而言，美國最常見的兩種職位仍是零售推銷員和收銀員。去年，760萬人從事這兩種工作——比佛羅里達州全部的就業人數加起來還要多。

　　但是零售業正沿尋著一條熟悉的路徑，一條已經被農業人員和工廠工人打敗的路徑。1900年，美國超過40%勞動力集中在農業里;今天，農業中的勞動力大約是2%。1950年，三分之一的美國勞動力在制造業領域;如今，這個比例僅為10%。這些都是發生在那些受到生產力進步沖擊的行業里。一開始工作機會很多，雇傭數量不斷上升，然后突然發生了某件事——例如某人發明了拖拉機，或者有人建造了流水線自動設備——然后此前不斷爬升的趨勢突然就走到了山的另一邊(即過了頂點之后開始下降)。

　　雖然零售業仍然雇傭著九分之一的美國勞動力，零售業工作機會自經濟危機以來也有所增長，但我們很可能將目睹達到頂點之后開始衰落的那一刻。在1950年到1990間，零售業的雇傭增長速度比總體增長速度快了50%。從1990年其，它的增長速度降低了50%。于此同時，這些人的工作時間也變少了。

　　山姆·沃爾頓1940年開始在JC佩尼做實習生，后來成為了世界上最大零售商的CEO。沃爾瑪現在雇傭著140萬美國人。沃爾瑪對它的購物者——尤其是美國農村地區和南方的低收入購物者的影響力怎么講都不夸張。一個地區超大購物中心的引進能夠為當地的低收入家庭節省30%的食品支出，即使其它商店降價之后仍然如此。這種“沃爾瑪”效應是連鎖性的：低價帶來更低價，節省的開支促進整個社區不斷增長。

　　但零售業工作并非如此。根據2008年大衛·紐馬克、張俊福和史蒂芬·斯卡瑞拉的研究，一個沃爾瑪員工大約相當于其它零售商的1.4個員工。研究者們發現，沃爾瑪效應帶來的不僅僅是兩位數的價格下降，也同時給每個引進沃爾瑪的縣減少了150個左右的零售工作機會。“沃爾瑪在節省勞動力方面的成果十分令人驚奇，”費城聯儲的一位經濟學家萊納德說，“基本上沃爾瑪每平米的銷售業績相對于傳統零售商的兩倍。如果你是凱馬特，你想和一個效率是你兩倍的對手競爭，你就不得不減少你的員工。”

　　然而沃爾瑪再不是零售行業工作者的最大威脅了。取而代之的將是勢不可擋的電子商務，根據福爾斯特(Forrester Research)研究，在2013年末，電子商務預計將搶占大約8% 的零售市場份額。正雄心勃勃進軍網上零售市場的亞馬遜，現在已經占據四分之一的網購市場，其區域擴展也正逐漸變得更加符合其名字。亞馬遜每一個全職雇員創造了約60萬美元的銷售業績——這大約是傳統零售行業的三倍。

　　網絡已經改變了購物者尋求所需的方式。在網上查詢、縮小選擇范圍到最后購買往往需要購物者往返商場三次。但是隨著智能手機在美國的滲透率超過50%,這些事都可以在家里完成，或者在沙發上，在大街上——任何地方都可以。購物者會利用網絡了解一半以上他們將要購買的商品，JMP證券的一個網絡分析師羅恩·喬西說，“等他們達到商店時，他們已經想好了要什么了。”

　　二十年前，購物者需要自己去商店。現在，商店主動走近購物者。上門的推銷員被信息量極大的網站取代，通常還設有自動結算機。曾經商店店員的日常工作現在正被機器取代，或者外包給了顧客。

　　我們是否應該為零售業的結束哀悼呢?勞動力從農場的大批車里標志著自給自足時代的結束，將世代繼承的農場家庭連根拔起。制作業衰落使得大批本來應成為低技術的員工后來逐漸都成為了中產階級。相比之下，商場工作和超市收銀似乎更難引起人們的懷念。

　　標準經濟理論認為，在一個自如運轉的經濟中，低技能工作確實是容易獲得，但大都是可代替的——中產階級工作的流失才是我們應該擔憂的事情。實際上，在2008年到2010年初期，平均時薪不足14美元的職位貢獻了60%以上的就業增長。零售工作不會突然地、災難性的消失，它們只是會慢慢的降低。對快速增長行業的粗略估計表明，當零售業衰落，它的員工將會流入衛生保健行業和食品服務崗位。

　　但還有一種最壞的可能，那就是零售業勞動力的擠出加劇了低技能要求工作的競爭，導致行業工資降低，并將某些人徹底地排擠出就業市場。這種可能性不能被簡單反駁：根據勞工部的統計數據，從1960年開始的工作時間收縮就是最初從零售業的收縮開始的。工人多余的工作時間也無法被其它行業所消化。

　　零售業的從業人數減少還伴隨著其另外的下降趨勢。“經濟危機過后，零售商靠裁員和匆忙地采用新科技來自救”，皮爾斯·�？怂�，一家專注于創新的咨詢公司的分析師如此說。“網站、一體機、二維條碼以及其它所有的店內科技取代了人際接觸。”由此帶來的結果是，更長的付款隊伍，更少的幫助、更多的無序。沃爾瑪，自2008年以來雖然開設了455家新店，但裁員仍達到2萬人，連續六年成為美國顧客滿意指數調查的最后一名。

　　有一些零售商店抵制住了裁員的誘惑——意外的換來了更高的銷售的業績和更滿意的顧客。好事多、喬氏超市以及聯華快客超市不僅擁有更多、薪酬更高的銷售員，而且相對于他們的競爭而言每個員工的銷售量更高——根據MIT斯隆商學院教授澤伊內普·托恩的一項研究。其它商店，例如優衣庫，一個中等的時裝零售商，以及維格曼斯，一個連鎖雜貨店，相似地證明了零售商大可不必理會所謂的零售后員工戰略，照樣可以獲得不錯的營利。

　　零售商店正日益分成兩類——一類追求更低的價格，一類緊緊維護顧客的購物體驗。也許這是因為，顧客們越來越多地變成了涇渭分明的兩類。一類是中低收入家庭，努力在微薄工資和教育醫療等高花費必要支出中間維持平衡——這些人對廉價品感興趣。另一類是城市中產階級——例如那些在喬氏超市購買午餐、使用蘋果手機的人群——這些人足夠富裕，不那么在乎價格，更加注重體驗。“沃爾瑪有效地關注底層的50%的人群，競爭重點在商品價格。”萊納德說，“但像維格曼斯則不是，他們在顧客體驗上發起競爭。”

　　當羅恩·約翰遜，蘋果純白展廳的設計者，在2011年成為JC彭尼的CEO時，他引進了一種獨特的視角。“人們來到蘋果展廳是為了追求體驗——而且他們也愿意為此買單”，他在哈佛商業周刊中寫道。在約翰遜用文化取代打折券一年半后，銷售量直線下降，他本人也不得不辭職。那些正被停滯不前的工資和家庭債務困擾的顧客似乎并不需要購物體驗。相比而言，他們更喜歡打折券。諷刺的是，正是這種總是低價的心理定位大幅摧毀了作為美國就業發動機的零售業。低價商品導致更低的員工報酬，這正是我們的惡性循環，也是終極的美國購物討價還價。我們得到的正是我們所支付的。
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