面對著商業(yè)地產(chǎn)這個誘惑力巨大的蛋糕，開發(fā)商想吃卻又顯得力不從心，不久前萬科總裁郁亮就曾直言至今尚無找到盈利模式。模式成為了制約中國商業(yè)地產(chǎn)運營發(fā)展的一個死結(jié)，從萬科的大商業(yè)構(gòu)想“做城市配套服務(wù)商”到龍湖的“金蘋果計劃”以及高和資本的商業(yè)地產(chǎn)金融化，從萬達(dá)的“萬達(dá)資本模式”到越秀的“商業(yè)地產(chǎn)和房產(chǎn)聯(lián)動開發(fā)”，從凱德的“私募與REITS‘接力’”到華潤的“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)帶動住宅銷售”......無非全是為在趨于飽和的商業(yè)地產(chǎn)運營找到一個完美的解決方案，獲得更大的利益。

對于開發(fā)商制定的這些商業(yè)模式，您有什么看法？

      根據(jù)自身公司戰(zhàn)略的須要，盈利模式結(jié)合公司自身特長，把商業(yè)放入模式中側(cè)重點的不同：做自身品牌形象拿地占資源用還是就做運營（每個項目都很小心）還是其他等等。這樣的模式在不同的地段等因素側(cè)重一定是變化的

      萬達(dá)有很多項目地段偏運營也一般，這側(cè)重點就是為了銷售；有好的地段，就重點把項目運營等都做好以此提升品牌形象。區(qū)域的差異會有所不同

       所以所制定的模式要結(jié)合自身成長的速度，結(jié)合自身專業(yè)的特長，也要能有所變化，因地制宜

商業(yè)是可以不停的制造利益的，