總經理(企業負責人)，總攬全局的舵手，人中之鳳。市場部經理，一個夢幻般的職位，承載著多少光榮與責任。一個企業，其營銷工作主要由這倆人確定方向。

　　一般來說，總經理(企業負責人)思想活躍，是營銷領域的高手。很多白手起家的企業家，他們的營銷實踐，或借鑒毛澤東等先賢的戰爭理論，或吸取國內外企業成功的精華并加以創新，或自己不斷摸索與總結，在有些領域，他們不愧稱為營銷天才。如娃哈哈總裁宗慶后的聯銷體體制，使其渠道下沉力度讓跨國公司望塵末及;紅桃k掌門人謝圣明的低成本廣告和農村包圍城市戰略，在短時間實現15億元的年銷售額;金利來主席曾憲梓在創業初期，自己設計廣告和促銷活動并取得成功。這些企業的成就，與領頭人過人的營銷水平是分不開的。

　　在一個營銷管理系統較為先進、完備的成功企業中，一般以市場部作為營銷工作的主導者和發動機。如果說銷售部經理重點著眼于銷售網絡建立、現有產品銷量等實體指標，市場部經理則不僅要對分銷渠道做好規劃、對銷量做好預測進而對營銷資源進行分配和調整，而且，市場部經理還要關注品牌規劃、廣告和公關活動、促銷活動、消費者分析、競爭動態、營銷信息收集與分析、新產品規劃、年(季/月)度營銷計劃制定等方向性、前瞻性、全局性問題。從一定意義上說，市場部經理是一個企業組織里壓力最大和最忙碌的人之一。

　　每個企業的資源是有限的，包括營銷資源。一般來說，中小型企業的市場部人員數量在10人以內，有些可能是3～4人，大中型企業的市場部人員數量也不會很多。面對如此繁重、復雜的任務，有些市場部最后成了銷售部的附庸，其職能僅局限于根據銷售部的要求設計制作廣告、促銷物資，開展廣告、促銷活動等簡單工作上。要使市場部真正承擔起職責，使企業在面對復雜的市場環境時不至于走錯方向，讓企業在你死我活的殘酷競爭中戰勝對手，僅憑內部資源往往是不夠的。

　　筆者曾就職于某中大型合資公司市場部經理崗位，企業年銷售額5億元，主要生產3大類快速消費品。市場部6人，實行產品經理制。

　　在我就任市場部經理職位時，公司剛決定推出一個新產品。為完成新產品上市工作，市場部聯合銷售部組成4人項目小組，小組成員同時要兼顧原來的銷售、市場工作。為完成此項目，小組成員日以繼夜的開展工作。討論產品創意，與研發、生產部門溝通，收集市場及競品信息，消費者調查，與廣告公司溝通，產品試銷，制作產品上市方案等。作為市場部及項目組帶頭人，在制作上市方案期間，連續10多天住在辦公室。國慶長假也是與項目組成員在產品試銷城市渡過。在領導新產品項目組開展工作的同時，還要做好現有產品的市場策劃工作。除開與廣告公司合作投放媒體廣告外，所有市場部工作由公司內部員工完成。

　　回顧過去的這段工作經歷，市場部人員對工作不能說不投入，新產品上市也取得了成績，但仍留有遺撼。在市場調查及消費者研究方面，為節省費用，調查活動主要由公司內部員工承擔，使結果不夠客觀，樣本也較少;對品牌的長遠規劃投入精力有限;對廣告促銷活動，尤其是促銷計劃及費用在區域市場的執行及使用情況的監控需要加強;新產品上市工作還可以完善等等。

　　上述問題，有些雖然已看到，但因為精力及人員所限，沒能顧及。有些是考慮到費用難以申請，將就著由自己做了。

　　現在跳出原來的圈子，很多事情其實有另外的解決辦法及思考的角度。

　　相對于客觀的市場調查結果所帶來的正確行動方向，由憑感覺及不準確的信息行動帶來的風險和可能付出的代價是很大的。在上述新產品上市案例中，企業為生產產品，只購買生產設備一項就有數百萬元。一般來說，這還是企業在做新的投資時投入較小的。

　　如果將一些可以委托專業機構完成的營銷工作外包出去，總經理、市場部經理將會有更多精力將其他或許更重要的事情做得更完美。企業也會取得更好的最終效益。既然生產可以OEM，營銷工作為什么不能借助外部資源呢?

　　不僅僅是單項營銷任務可以借助外腦。在某一階段，委托專業的咨詢公司，站在旁觀者的角度對企業營銷工作做一個全面檢視與診斷，找出問題，糾正偏離，提出建議，是非常有必要的。

　　筆者曾以公司員工身份接受過羅蘭·貝格、SAP等大型跨國公司的咨詢，給人的感覺是咨詢公司價格高不可。

　　陳之堯/文