一個多月前，伴隨著河南胖東來商貿集團有限公司董事長于東來在微博連發數條微博宣布關閉新鄉胖東來店面的消息，無異于在河南百貨業乃至更廣的百貨范疇內扔下一枚重磅炸彈。胖東來“海底撈”模式在新鄉的“倒掉”牽扯出很多猜想，也暴露出傳統百貨乃至家電零售在百貨業態下，經營模式上的種種生存困境，微利背景之下到了必須轉變的階段。
百貨業“烏托邦”模式的垮塌
對河南家電市場稍有接觸的人，都應該對“胖東來”這個名字印象頗深，河南當地人更不消說。這個以做服務、做幸福企業為口號的地方百貨，雖然僅僅只在許昌和新鄉兩地有門店規模不能算大，但卻在過去推出了許多在業界看來標新立異的舉措，深得人心。
成立于1995年的胖東來旗下涵蓋有百貨、超市、電器，擁有30多家連鎖店7000多員工，十多年的經營中，帶有于東來強烈個人色彩的胖東來創新了眾多的服務項目，頗具眼下海底撈的風范：包括率先推出免費干洗、熨燙、縫邊和不滿意就退貨等服務。甚至包括“老人上電梯的時候會有人主動攙扶”“在商場問路會有人直接帶你到目的地”，等同行難以做到的細節服務。
而更加讓業界津津樂道的是其近乎于“烏托邦”式的管理模式：從2011年10月開始，胖東來所有店面每月閉店休息四天，2012年春節所有門店閉店放假5天，2012年4月，胖東來實行“每周二閉店休息”制度，一次次打破了中國零售業“白天永不歇業”“節日即黃金時間”的規則。
然而就是這樣一家企業，中國四線市場最牛的百貨店，5月初關掉了經營8年的新鄉4萬平米百貨店和2萬平米的大賣場，宣告正式也徹底的退出該市場，同時又在半個月不到的時間里，先后將設在許昌總部的包括五一店、望月店在內的13家連鎖分店關閉，進行了大規模的戰略收縮。
關于胖多來的閉店，集團相關負責人給出的說法是新鄉胖東來的兩家店各項指標未能達到河南胖東來商貿集團有限公司要求，如此含糊不明的解釋也催生了很多聯想。
河南開封萬寶家電的空調經理華俊權分析其資金鏈出問題是主要原因，而融資不暢，店面租金過高等問題在2012年底就在內部反映出來。也有奧克斯鄭州負責人表示可能是高福利高待遇的模式遭遇了規�；款i所致。此外，關于董事長于東來本人的身體狀況不佳，萌生退意的事實也被業內普遍認同，側面加速胖東來的消逝。
閉店潮側面折射消費環境不振
只是，這些原因還都是浮在表面。胖東來的閉店僅僅是一個行業縮影，閉店潮正侵襲整個百貨業。去年，作為臺灣老牌百貨連鎖的太平洋百貨(拓展選址信息)，關閉了北京和上海的3家門店;曾是地標性百貨公司的上海第一百貨淮海店也于去年3月停止營業;今年2月，廣百百貨正式宣布關閉成都店。
伴隨著蘇寧云商的大規模重整店面形象、百思買風傳退出中國市場、家電專賣店模式的越發風行，電商平臺合作增強對地面渠道的傾軋等一系列行業背景，不得不讓人感嘆，傳統百貨的“生意經”真是越來越難念了。
有數據為證：根據中國百貨商業協會對國內81家大中型零售企業的統計結果顯示，2012年百貨行業銷售額同比增長僅為8.92%，利潤下滑6.14%，而2006年-2011年間，百貨行業銷售增幅平均為16.5%，7年來利潤首次出現個位數增長。中國連鎖經營協會調查顯示，近年來，連鎖企業續約房租成本平均上漲大約30%，而人工成本平均上漲15%，費用增長的速度遠遠大于毛利率增長的速度。
受到牽連的也包括家電銷售，小的來說，胖東來旗下電器商場的退出，讓原先合作的美的、奧克斯代理商只能另覓出路;而放大到整個家電在百貨的現狀，也難言良景。在筆者1年多前調研河南市場時，其空調在百貨業態的銷售比例也小得可以忽略不計，一些企業區域負責人就直言，百貨較高的進店費用、租金以及零散化的銷售品類并不能很好的兼顧和突出電器的銷售和地位，因而，不論是百貨還是商超等零售業態，都已經在家電領域被有意無意的邊緣化。
分析深層次原因，百貨業態的不景氣主要還是由于同質化嚴重。目前95%以上的百貨賣場是聯營制，與供應商合作完全靠品牌扣點、利潤分成的方式，隨著百貨店的增多，同質化經營和價格戰盛行，行業利潤也隨之攤薄。
更可況，如今還出現了租金成本、人工成本成倍增長的情況。這些都讓在消費環境不振之時的百貨業態更像是消費者的“試衣間”。微利時代，百貨零售業無疑正面臨著重新調整和新一輪選擇。
老業態不創新易入“死胡同”
在經濟不景氣的當下，百貨業面臨著區域競爭趨向激烈以及疲弱消費環境的雙重制約，同時，像胖東來這樣面對自身運營成本不斷提升，利潤空間不斷被擠壓的內憂條件下，還必須注意到京東、蘇寧云商、以及各種企業自建的電商平臺作為外部業態沖擊著傳統百貨和家電在百貨商場中的操作空間。
不可否認，垂直類商超和電商“肢解”了傳統百貨業業務，也帶走了那些隨機購買力強的逛商場一族;此外，在國家對房地產進行調控的同時，部分資金進入了商業地產市場，也加速了傳統百貨業的洗牌。
正可謂，不進則退。面對不斷變化的市場形勢，傳統的百貨商場如何生存?
從發達國家的經驗來看，傳統百貨實體店具有品牌優勢、顧客資源和信譽度，發揮優勢，與電商各自為戰，還是擁有很大的市場對壘空間。此前，銀泰百貨集團開始利用自己的物流和進貨渠道，將實體店里的貨品搬到互聯網上，試水電商平臺。2012年，其旗下銀泰網實現銷售收入近6億元，同比增長281%。移動端APP顧客也有數萬，主動“觸網”獲益不少。電子商務的環節盡管很長，但實體零售業需要通過價值鏈垂直整合來實現有效擴張。這大概就是蘇寧、國美積極去電器化、擴展商品品類、推行線上線下協同、強化各自供應鏈整合能力的原因所在;也是銀泰百貨沈國軍創建銀泰網后又與馬云聯手，投資一千億元建智能物流骨干網的原因所在。
另一方面，在各種新興商業零售業態大舉蠶食百貨業地盤的今天，由于店鋪地段、連鎖經營、采購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天降價”的倉儲式超市相比，已顯得捉襟見肘。因此，百貨業應找出與其他業態的差異，重新定位。改變目前百貨商場“千店一面”的現狀，向細分市場路線轉型也是一條選擇。
百貨商場更多的發展可能是走向綜合商業體。大悅城模式堪稱代表，在大悅城里有吃穿住行、社交休閑，再加上購物，感情交流在這里是第一位的，順便來購物，為更多逛街人群“一個商場逛一天”的服務，也是百貨商場的出路之一。
不過，百貨業經過前幾年快速擴張及銷售額2位數增長后，進入了調整期，有業內人士分析，要根本改善百貨業，讓家電、家裝、服飾等品類重新在其內部發光發熱，需要改變聯營轉自營的盈利模式，實現單品管理、進銷分離、統一進貨配送，從淺層次的價格讓利、獨家采購、定期促銷，向以運營與營銷技術、品牌技術為核心的戰略性轉變。只能說，這是一種趨勢和必然，但路漫漫，非朝夕之功。
