華潤終于實(shí)現(xiàn)其入主Tesco樂購目標(biāo)，以比較溫和的合資公司形式，并以80%的絕對控股權(quán)達(dá)成其收購目的。雖然Tesco樂購還保有些股權(quán)，事實(shí)上意味著世界第三大零售巨頭已承認(rèn)在中國經(jīng)營失敗，無奈揮手告別中國市場。

　　想當(dāng)初2005年Tesco樂購攜其在亞洲韓國、泰國及美洲等市場大獲成功的豪情，攬其馳騁全球市場三大業(yè)態(tài)(大賣場超市、樂都會購物中心、express便利店)會師中國，真有氣吞山河的氣概;但不過十年, 便疲憊不堪，殤然落幕，讓人深感惋惜!

　　作者作為曾經(jīng)是Tesco樂購房地產(chǎn)部express便利店業(yè)態(tài)的主要負(fù)責(zé)人，親歷其挫，總結(jié)以下三大主要弊端促其潰敗：

　　一、進(jìn)入中國的方式 依賴其慣用的收購頂新集團(tuán)樂購超市的方式進(jìn)入中國，雖然簡單快速，殊不知泱泱中華的復(fù)雜與澔淼非泰國、韓國等亞洲小市場可比。跨過了洞悉市場與培育核心管理團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備期，發(fā)展便缺失了根基，為其失敗埋下最主要的隱患。反觀家樂福，沃兒瑪?shù)韧赓Y巨頭，無不依靠自身力量，開疆拓土，點(diǎn)滴積累，不斷發(fā)展。

　　二、 市場理解錯誤 由于沒有扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)根基，便試圖用復(fù)雜的發(fā)展審批流程來管控風(fēng)險(xiǎn)，更是無視市場發(fā)展特性而作繭自縛，將大量優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目拱手相讓。大賣場是民生基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，非高科技或高端奢侈品，所以這個市場發(fā)展的思維是浸染了中國文化基因的- 重效用，輕形式;重動態(tài)，輕靜態(tài)。 Tesco在反復(fù)的靜態(tài)化的項(xiàng)目論證過程中，耗盡了發(fā)展動能與勢能，直至望洋興嘆!

　　三、文化沒有融合 Tesco 作為國際零售巨頭，當(dāng)然不會不懂本土化策略，但啟用本地高管并不等同兩種文化已經(jīng)相得益彰。從一開始咄咄逼人的英國高管碰壁被召回國后，卻換來一批一味依附、投機(jī)取巧的管理者，將國人商業(yè)文化中的糟粕視為中國市場的至勝法則，致使管理混亂、決策層焦躁不安，英國人被走馬燈似的更換，真可謂聰明反被聰明誤啊! - 無可奈何花落去，似曾相識燕歸來。

　　期待Tesco總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，未來以更好的方式重回中國，并獲得成功!

必然的結(jié)果，零售業(yè)關(guān)乎國計(jì)民生，最后只能是由國家控制。樂購、家樂福、歐尚、沃爾瑪、大潤發(fā)等等或許在強(qiáng)大的央企面前都會慢慢倒下。在經(jīng)過了放水養(yǎng)魚的階段之后，央企全面撒網(wǎng)捕魚的時候到了。

國資背景，大財(cái)主，跑馬圈地最有本事，即使倒下了，也不花自己的錢，由國家做后臺，怕啥！

亂，為啥還越來越強(qiáng)？？？？？？