華潤(rùn)終于實(shí)現(xiàn)其入主Tesco樂(lè)購(gòu)目標(biāo)，以比較溫和的合資公司形式，并以80%的絕對(duì)控股權(quán)達(dá)成其收購(gòu)目的。雖然Tesco樂(lè)購(gòu)還保有些股權(quán)，事實(shí)上意味著世界第三大零售巨頭已承認(rèn)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗，無(wú)奈揮手告別中國(guó)市場(chǎng)。

　　想當(dāng)初2005年Tesco樂(lè)購(gòu)攜其在亞洲韓國(guó)、泰國(guó)及美洲等市場(chǎng)大獲成功的豪情，攬其馳騁全球市場(chǎng)三大業(yè)態(tài)(大賣(mài)場(chǎng)超市、樂(lè)都會(huì)購(gòu)物中心、express便利店)會(huì)師中國(guó)，真有氣吞山河的氣概;但不過(guò)十年, 便疲憊不堪，殤然落幕，讓人深感惋惜!

　　作者作為曾經(jīng)是Tesco樂(lè)購(gòu)房地產(chǎn)部express便利店業(yè)態(tài)的主要負(fù)責(zé)人，親歷其挫，總結(jié)以下三大主要弊端促其潰敗：

　　一、進(jìn)入中國(guó)的方式 依賴(lài)其慣用的收購(gòu)頂新集團(tuán)樂(lè)購(gòu)超市的方式進(jìn)入中國(guó)，雖然簡(jiǎn)單快速，殊不知泱泱中華的復(fù)雜與澔淼非泰國(guó)、韓國(guó)等亞洲小市場(chǎng)可比。跨過(guò)了洞悉市場(chǎng)與培育核心管理團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備期，發(fā)展便缺失了根基，為其失敗埋下最主要的隱患。反觀家樂(lè)福，沃兒瑪?shù)韧赓Y巨頭，無(wú)不依靠自身力量，開(kāi)疆拓土，點(diǎn)滴積累，不斷發(fā)展。

　　二、 市場(chǎng)理解錯(cuò)誤 由于沒(méi)有扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)根基，便試圖用復(fù)雜的發(fā)展審批流程來(lái)管控風(fēng)險(xiǎn)，更是無(wú)視市場(chǎng)發(fā)展特性而作繭自縛，將大量?jī)?yōu)質(zhì)項(xiàng)目拱手相讓。大賣(mài)場(chǎng)是民生基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，非高科技或高端奢侈品，所以這個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的思維是浸染了中國(guó)文化基因的- 重效用，輕形式;重動(dòng)態(tài)，輕靜態(tài)。 Tesco在反復(fù)的靜態(tài)化的項(xiàng)目論證過(guò)程中，耗盡了發(fā)展動(dòng)能與勢(shì)能，直至望洋興嘆!

　　三、文化沒(méi)有融合 Tesco 作為國(guó)際零售巨頭，當(dāng)然不會(huì)不懂本土化策略，但啟用本地高管并不等同兩種文化已經(jīng)相得益彰。從一開(kāi)始咄咄逼人的英國(guó)高管碰壁被召回國(guó)后，卻換來(lái)一批一味依附、投機(jī)取巧的管理者，將國(guó)人商業(yè)文化中的糟粕視為中國(guó)市場(chǎng)的至勝法則，致使管理混亂、決策層焦躁不安，英國(guó)人被走馬燈似的更換，真可謂聰明反被聰明誤啊! - 無(wú)可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來(lái)。

　　期待Tesco總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，未來(lái)以更好的方式重回中國(guó)，并獲得成功!

必然的結(jié)果，零售業(yè)關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，最后只能是由國(guó)家控制。樂(lè)購(gòu)、家樂(lè)福、歐尚、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等等或許在強(qiáng)大的央企面前都會(huì)慢慢倒下。在經(jīng)過(guò)了放水養(yǎng)魚(yú)的階段之后，央企全面撒網(wǎng)捕魚(yú)的時(shí)候到了。

國(guó)資背景，大財(cái)主，跑馬圈地最有本事，即使倒下了，也不花自己的錢(qián)，由國(guó)家做后臺(tái)，怕啥！

亂，為啥還越來(lái)越強(qiáng)？？？？？？