沃爾瑪、家樂福兩大零售巨頭緣何折戟韓國市場 2006年春天，僅相隔一個(gè)月，家樂福和沃爾瑪兩大跨國零售巨頭先后敗走韓國，經(jīng)常“掐架”的老對手在韓國市場的撤退非常“同步”——都以將門店出售方式而結(jié)束了當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。
偌大的歐美市場都可以把持住，緣何兩者偏偏在韓國“栽了跟頭”？
“韓國市場很特別，當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)習(xí)慣和對貨品的需求、價(jià)格敏感度等都與歐美市場大相徑庭，而韓國本土零售企業(yè)非常強(qiáng)勢且具有自我保護(hù)意識，這些都是沃爾瑪和家樂福當(dāng)年遭遇的巨大挑戰(zhàn)。”一位熟悉韓國零售業(yè)的知情者一語道破。
抓不住消費(fèi)者
上個(gè)世紀(jì)90年代，沃爾瑪在東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家門店，一舉成為當(dāng)?shù)氐谖宕罅闶凵獭６覙犯t差不多在1996年進(jìn)入韓國市場，之后數(shù)年擴(kuò)張到32家門店，成為當(dāng)時(shí)韓國排名第四大的零售商。
兩大巨頭看似順風(fēng)順?biāo)陌l(fā)展背后卻蘊(yùn)藏危機(jī)。
首先是對客戶消費(fèi)習(xí)慣的“水土不服”。
經(jīng)常看韓劇的人會多次見到一個(gè)場景——女主人一大清早去超市購買豆芽，給家人做豆芽湯早餐。這個(gè)劇情生動(dòng)地描繪出韓國零售業(yè)的兩大特點(diǎn)——主婦是主要客戶群，且貨品一定要新鮮。
沃爾瑪和家樂福當(dāng)年在韓國市場的第一個(gè)敗筆在于照搬了歐美模式，由于歐美消費(fèi)者很習(xí)慣于一周采購一次大批量商品，因此沃爾瑪和家樂福初入韓國市場時(shí)的貨品大多是大包裝甚至倉儲式運(yùn)作。這讓喜歡細(xì)致化消費(fèi)、慣于購買小包裝商品的韓國主婦們很難接受，走進(jìn)賣場時(shí)，這些喜好精挑細(xì)選精致貨物的韓國主婦幾乎在沃爾瑪和家樂福“難以下手”。
另一個(gè)敗筆是，由于歐美人身材高大，因此沃爾瑪和家樂福在韓國市場的貨架非常高，而韓國主婦的平均身高顯然低于歐美人，她們能接受的貨架至少是1.5米以下甚至更低，而沃爾瑪和家樂福的歐美式巨型貨架進(jìn)一步讓韓國客群難以接受。
“此外，沃爾瑪和家樂福的歐美式促銷當(dāng)時(shí)喜好放在周末，但韓國主婦是每天都要進(jìn)入超市賣場的，光是周末的促銷并不符合其消費(fèi)習(xí)慣，且比起大包裝貨物的‘粗放式’促銷，韓國主婦更喜歡每天翻新的精致商品促銷。”前述知情者黃先生描述道。
第三個(gè)敗筆是，沃爾瑪和家樂福在韓國的“水土不服”還表現(xiàn)在商品的選擇上。
韓國人雖然喜食烤肉，但其實(shí)蔬菜尤其是可生食的鮮菜才是日常生活必需品，不論是吃烤肉還是家常菜，蔬菜必不可少。正因如此，“新鮮”是韓國零售業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
然而，沃爾瑪和家樂福的歐美經(jīng)驗(yàn)是——盡量銷售冷凍食品或可儲存較久的貨物為主，因?yàn)闅W美人購物頻率不高，食品一定要經(jīng)得起儲存。但這在韓國完全行不通，韓國人非常重視健康、綠色、新鮮，冷凍食品可偶爾為之，但一定不是每天消費(fèi)的重點(diǎn)。作為零售商核心競爭力的商品失去吸引力后，沃爾瑪和家樂福的業(yè)績在韓國每況愈下。
強(qiáng)勁的本土競爭對手
與進(jìn)入中國市場時(shí)因政策需要而合資運(yùn)作不同，沃爾瑪與家樂福在韓國市場基本都沒有尋找當(dāng)?shù)睾腺Y合作伙伴。這意味著，韓國新世界集團(tuán)和樂天集團(tuán)儼然成為沃爾瑪和家樂福在韓國最強(qiáng)大的對手。
記者在采訪中了解到，韓國新世界麾下的易買得1997年進(jìn)入中國市場，但從1997年到2004年的7年間，其在華的新開店數(shù)為“零”，之所以在中國市場7年未發(fā)展，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)易買得在韓國本土要應(yīng)對家樂福和沃爾瑪，易買得首先要保衛(wèi)韓國本土市場份額。
“韓國對本國的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都非常保護(hù)，韓國本土企業(yè)的自我保護(hù)意識也很強(qiáng)，因此外資企業(yè)想要在韓國生存，必須找到一個(gè)良好的韓方合作伙伴，可惜當(dāng)年沃爾瑪和家樂福或許因考慮到控制權(quán)等問題而沒有與韓國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有緊密合作，樂天和易買得是韓國本土兩大零售巨頭，他們實(shí)力非凡，這給沃爾瑪和家樂福帶來很大壓力。”上述知情者告訴記者，唯有TESCO當(dāng)年在韓國“傍”上三星集團(tuán)合作而得以生存。
此外，由于扎根本土，門店分布廣，因此樂天和易買得的物流體系遠(yuǎn)比家樂福和沃爾瑪完善，這令歐美零售巨頭在韓國市場的成本增加。
在樂天和易買得的強(qiáng)勁沖擊下，從2004年開始，沃爾瑪在韓國市場出現(xiàn)虧損，2005年的虧損額更是高達(dá)104億韓元。
2006年4月，家樂福宣布出售其在韓國的全部32家門店。同年5月，沃爾瑪以8．82億美元將其韓國分公司全部股份轉(zhuǎn)讓給韓國新世界，至此，兩大歐美零售巨頭無可奈何地“謝幕”韓國市場。
（第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 樂琰）
