能顯著提升銷量的幾個被忽視的細節

    一說到提升銷量，許多人的第一反應就是：廣告、消費者促銷、渠道促銷、向渠道商壓貨、出錢買陳列位……有理由相信，這里面的“許多人”既有基層的業務人員、片區主管，也有銷售經理，因為銷售壓力問題他們再向上面一再反映，更高層的營銷總監、企業負責人也會被同化為“許多人”中的一份子。

    說到這里，不僅想起前段時間和某家企業相關人士的一段對話。甲問我：我們最近的銷量遇到了瓶頸，不知道有無好的辦法可以提升？乙又講：每次開銷售例會說到銷量，從銷售人員到銷售經理都講“我們是新產品，沒有品牌知名度，廣告促銷又少，連陳列經費也沒有”，仿佛所有的問題都是公司責任——在現實中，這句話不過是無責任、無能力銷售人員的自我推卸、麻痹上層的低劣借口而已。

    事實上，除了上面提到過的一些銷量提升辦法之外，還有許多銷量提升之道。如果細話的話，即使講出幾十上百種辦法也不困難。而我們下面即將展開探討的，則是容易被大家忽視但又非常有效的一些銷量提升細節。

    強化品類管理提升銷量

    在全國有近400家店的屈臣氏，飲料區的位置往往處于靠后的不顯眼的區域，因為什么？因為這個品類在整個屈臣氏系統中，其毛利和費用貢獻是落后的。在沃爾瑪、家樂福等更多的賣場，通過某品牌陳列位置的好壞及排面的大小判斷其銷量的高低，不但是一種常識，而且，凡是和它們打過交道的企業都知道，如果我們連續三個月銷量處于最末幾個位置的話，就面臨著被“末位淘汰”，被清理出局的命運。

    這些，都是賣場實行品類管理的一些非常基本的常識，并以此達到管理各個品類、各家企業及各個品牌的產品，合理使用貨架等有限資源，減少浪費促使產出最大化的目的。而我們呢？

    非常遺憾的是，我們中間的大多數企業、大多數人，對品類管理都是漠然和不關心的，以我們的一家合作企業為例，一次開會的時候，問在場的二、三十名銷售人員：哪個單品最好銷？哪個次之？哪個再次？大家不會答錯，但如果問到這些單品的銷售占比分別是多少的時候，卻只有那么一兩個人能用數字明確的回答你。如果再問，對暢銷品、次暢銷品……要在銷售行為中怎么處理的時候，大家更是一片茫然。

    所以，我們在巡視市場的時候，就很自然的發現：無論自身單品的銷量情況如何，各個單品的陳列面都是一樣的大小；暢銷品被擋在了非暢銷品的后面看不見，沒人管；暢銷品被擺放在了最低層的陳列位置，非暢銷品則陳列在了黃金位置，還是沒人管；在開新店的時候，甲、乙、丙、丁幾個單品，我們也仍然按照平均法則把產品鋪進去；在客戶再次下單的時候，我們也不會根據各單品銷售情況向客戶們提供更合理的進貨配比建議。

    這些問題會對銷量產生怎樣的影響呢？讓我們設定這個幾個情況，來看看后果。

    假如，我們有三個單品，甲最暢銷，在銷量中占比達到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某縱向陳列的賣場，甲被擺在了離地30CM-50CM或者是離地170CM-190CM的位置，根據經驗值，這兩個位置的銷量通常只能占到整個貨架產出量的25%左右，而離地50CM-170CM的區間卻能在銷量貢獻中占到60%左右，兩個數字一比較，理論上就產生了35%的銷量落差。

如果結合暢銷品的市場接受度強，非暢銷品因為陳列位置的變優銷量有適當改善的變量，也至少會有兩成的銷量因為沒將品類管理貫徹使用在陳列上而流失。可要是把暢銷品的陳列問題改善了，銷量不就提上來了？

    讓單品、暢銷品銷量最大化，是我們做到整體銷量的有效法則。我們還有必要提醒自己的是：我們要向先進的賣場學習品類管理，這不但能夠讓暢銷品銷量最大化，還能幫助提高自己和渠道商的資金及庫存周轉效率，更能提高資源使用上的科學性。那我們應該怎么做呢？

盡管事實上的品類管理還要比以上所講復雜得多，但是，哪怕我們僅僅做到以下幾點，就足以讓我們的銷量顯著提升。

    一、對比分析各個單品的銷售數據，要對各自在銷量中的占比做到心里有數。

    二、銷量最大的主導產品占據最好的陳列位置和最大的陳列面，傾斜更多的資源及精力。

    三、根據單品銷售快慢、銷量大小向渠道商主動提供進貨配比建議及陳列經驗，以及以此更好安排自己的生產及庫存補給計劃。

    四、根據以上法則，自己動手改善和維護陳列。

    五、為新品類、產品，促銷產品，以及其它在整體產品結構中肩負不同使命、處于不同生命周期的產品，制定相應的資源、精力及銷售政策方面的應對措施。

    解決斷貨問題提升銷量

    營銷這事，只有在市場上才更易發現問題和更能洞悉真相。是故，多年來一直都有定期及不定期跑市場逛終端的習慣——無論是對自己的產品，還是我們提供咨詢顧問服務的客戶的產品。事實上，每一次巡視市場，都會或多或少的有所發現。比如在一些售點發現斷貨就比較常見。

    前段時間巡視市場，發現的問題就和斷貨有關。一是我們一家做乳品的客戶在某大賣場出現了斷貨——準確的說法是1L家庭裝的產品出現了斷貨，該產品陳列位置空了。當場找到負責該品類區的營業員，她講“大概空了三天了吧，也不知道你們的促銷和業務有沒有申請下單？”1L家庭裝產品在該賣場一個月的銷量有近4萬元，按日均攤下來，這斷貨就損失了1/10的月銷量，如果每月這么一次，一年下來就是近5萬元——這家大賣場的條碼費、促銷費、店慶費以及那兩萬多的品牌服務費，也差不多夠了。可要是一個月來這么兩三次，十分之二、三的更多銷量及利潤豈不就白白蒸發了？！

    二是在某連鎖藥店的多家店面，我們一家做功能性食品的客戶也出現了斷貨——通過店面營業員了解，斷貨的那個暢銷單品已普遍斷貨五天左右。再一了解，原來該連鎖藥店對店面的管理方式是：每個月哪個品種、哪個品牌、哪個單品要多少貨，由各店鋪提計劃申請，要貨少了月任務完不成店面要負責，某品種某品牌某單品要多了賣不完也要問責店面。所以，各店面處于謹慎考慮，計劃一般都提得比較保守。難道這斷貨問題就無解了嗎？事后我向銷售主管提了三個建議：其一，對某些銷量好斷貨問題多發的店面給促銷承諾，促使店面提高申請量；其二，與藥店總部的相關部門協調，還有庫存就增加配送，沒有庫存了就提請下單；其三，企業借貨給斷貨店面，下月店面多申請一些，將借的貨品還給企業。

事實證明，這幾點建議是可行的，很好的解決了該企業的斷貨問題。

    要是解決不了，該企業又將損失多少銷量呢？該連鎖藥店每周向店面配送兩次，分別是周二和周五，即使以正常情況來看，周一斷貨了，周二開始配送，配送達到率50%，那另外斷貨的50%的店面就要拖到周五，中間就出現了三天多的斷貨。如果周五再配送不完呢？一些地方的斷貨豈不是要等到一個禮拜后才能解決。結合這些情況七七八八的一估算，兩成左右的銷量很可能就因此而流失。

    事實上，根據我們的經驗值，解決斷貨通常就會讓一個企業損失20%的銷量。假如你去年完成了8000萬元的銷售額，那么你可以因此告戒自己：本來我是可以完成9600萬元的，因為有8000萬元的20%，也就是1600萬元被斷貨給“斷”掉了。

    通過上述，我們也可以看出，斷貨的原因是多種多樣的。要怎樣才能解決斷貨呢？

    一、做好銷售預測，尤其要把銷售暢旺的節假日等關鍵銷售時段的銷售預測，當一門功課來做，讓渠道商的庫存維持在更科學的水平。

    二、對各種類型的終端要進行更細致的分類定級，在傳統的A、B、C、D類店中，再根據其銷量及毛利貢獻分類別找出其中的重點終端，對重點終端進行重點跟蹤重點服務，讓銷量和利潤貢獻大的終端少斷貨，就是少損失銷量和有效的提升銷量。

三、終端維護和配套考核政策要建立健全，確保銷售人員能第一時間發現斷貨，如此才能及時解決斷貨問題。

    四、搞清楚各類型大賣場及連鎖店的配送流程，制定出預防斷貨和出現斷貨后的針對性解決措施。

    五、在產量受限或物流配送受客觀條件阻攔（比如冰雪、洪澇等災害造成交通問題）的時候，要及時從企業或鄰近區域調配貨品，確保暢銷區域、大客戶、各類型重點客戶不出現斷貨。

    轉變合作模式提升銷量

    我們有一家客戶是做安全套的。開始階段，在和旗下擁有200余家店面的某連鎖藥店合作的時候，談的是8折供貨交進場費的普通合作模式。將近五個月過去，只有五萬多的銷售額，甭說企業贏利，就僅僅算銷售這一塊，業代和促銷員的工資、活動費用都虧得一塌糊涂。但是，這家企業在接下來的一兩個月里，銷量卻有了翻天覆地的變化，很快扭轉頹勢——在這家連鎖藥店一個月的單月銷量就超過了七萬。它做了些什么呢？

    它做的與改變業務合作模式有關：將普通合作模式申請、協調成高毛利合作模式，和藥店談成了比較理想的四折供貨，由藥店給好的陳列位置給較大的陳列排面，內部強推。

    許多和OTC渠道打過交道的朋友都知道，高毛利產品和普通合作模式的產品在藥店是有不同標記和不同待遇的，由于前者利潤水平貢獻高，所以資源傾斜力度強，藥店都會要求店面的營業人員主動向顧客推介，并有一定的銷量考核指標。這顯然會極大的拉升銷量。

    不過，并非你與藥店達成了高毛利合作模式，就意味著自己從此高枕無憂了。因為任何一家連鎖藥店都有自己的高毛利產品群落，都有為數不少的高毛利品牌及產品。

如何才能促使營業員不但能在多個安全套品牌中主動推介自己的產品，而且還能在同為高毛利合作模式的競品中向自己傾斜力量呢？該企業和這家連鎖藥店，在200多家店面中聯手開展起了“優秀團隊獎”、“優秀店長獎”、“優秀店員獎”，通過贊助大家需要并感興趣的物品（如微波爐、購物券、洗衣粉等等，有時也有獎金），輔以培訓、聯誼娛樂等活動，增加大家對自己產品的認同與重視程度，讓自己的產品在進入消費者心智前，先進入店面營業人員的心智。

    這些舉措，在這家藥店系統的銷量提升中作用明顯。而之前，我們的這家客戶要搞店內促銷，通常面臨的是另兩個選擇：一是自己上專職或臨時促銷員進場促銷。但是，促銷人員的工資、促銷管理費等等，很明顯是一筆不小的開支，而且，由于自己的促銷員數量及其覆蓋面有效，對200余家店面整體銷量的促進作用也是非常有限的。二是“帶金銷售”，私底下給店面營業人員提成及獎勵承諾，也就是做了多少銷量，按一定的比例給營業員好處。但這種模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被發現，供應商將會面臨“偷雞不成蝕把米”的困境。

    其實，以上所講是一些并不鮮見的模式。比如我們可以在沃爾瑪等賣場通過承諾銷量要到堆頭等支持；可以通過一些代理品牌多實力雄厚的經銷商，憑借它們在一些商超承包一個品類的貨架而獲得好的陳列；可以在做餐飲渠道的時候以包場或買斷的形式排斥競品。這些合作模式的轉變，通常可以幫助我們由惡劣的困境轉換到占有一定優勢的順境中來，銷量自然會因此得到一定的提升。

    但是，成功是需要付出代價的。以前面所講的高毛利合作模式為例，它就不是每一家企業都適合或者是都能做的。比如你的利潤空間小滿足不了終端商對你的毛利要求，或者是你的產品差異化不明顯，在價格、包裝、概念等方面競爭力不足，就難以入采購經理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具備較高的聲譽，并且還是有一定宣傳力度的廣告產品，你就不適合做高毛利——為什么要把普通合作模式下就能獲得的高銷量及其高利潤，輕易讓給渠道商

    說到這里，自然就牽涉出另外一個話題：那就是在轉變合作模式的時候，我們需要對新舊模式開展收益與風險的評估。如果，新的合作模式過得了這道關，再轉變也不遲。  作者：李政權