采購是超市經(jīng)營的核心操盤手，采購所要面臨的不僅僅是進(jìn)與銷，與此相隨的還有毛利、周轉(zhuǎn)、庫存、價格、質(zhì)量、陳列等營運中的各項指標(biāo)。正所謂八面來風(fēng)，每面都要平衡，還有分散各地的門店、規(guī)模不一的生產(chǎn)商代理商，橫向的還有財務(wù)、營運等各部門。千頭萬緒的工作都需要清醒的頭腦和干練，要在各項壓力面前懂得平衡操控，才能爭取完成各項指標(biāo)。

　　毛利與銷量的平衡

　　節(jié)日來臨，門店與門店，品牌與品牌之間，要上演PK賽，面對一些占有絕對優(yōu)勢的商品，不做特價，刺激不了顧客消費，一做特價，又得全系列做，各單品毛利水平肯定要受影響。同時各競爭店必然會殺價，僅有的毛利空間眼看也是保不住了。面對這種情況，采購所要考慮的做法是：各小分類中按暢銷情況來排名，前20%的重點單品，毛利是保不住了，也不能去保，后50%的品種，特價也得做，售價比市場最低價稍高一點也不影響整體，再后30%的品種直接在供價基礎(chǔ)上按正常加價率確保毛利，這樣整體毛利水平與平常毛利水平的差距就會小一些。所以在毛利與銷量的平衡問題上，我們要特別注重季節(jié)性，過節(jié)時顧客會有很多沖動消費，所以我們可更側(cè)重銷量，平常我們可以側(cè)重保持毛利水平。

　　庫存與周轉(zhuǎn)率的平衡

　　賣場中非重點品牌很注重配送服務(wù)能力，賣場對他們的庫存控制得也很嚴(yán)，那么這類品牌的庫存與周轉(zhuǎn)矛盾不會太大，非重點中的弱勢品牌由于銷售差，周轉(zhuǎn)慢，排面庫存往往是其最大的負(fù)擔(dān)，所以對這類品牌的陳列面要做到少而精，只能作為品類的補(bǔ)充而已。重點品牌的庫存與周轉(zhuǎn)則是采購最為頭疼的事，重點品牌的結(jié)算賬期往往都很不長，廠方業(yè)務(wù)員都是以出貨量來評定其業(yè)績的，而賣場則銷售及周轉(zhuǎn)兩項指標(biāo)上同時考核采購。不同的考核必然會使采購與廠方在談判上討價還價互相牽制。重點品牌以促銷資源、導(dǎo)購資源、費用資源來誘惑采購給予更多的陳列資源及進(jìn)貨量，但往往老的庫存還沒完全消化完，廠方又會想出招術(shù)以加大促銷力度來威逼采購再次壓貨，重點品牌很注重推出促銷價格的時間策略及頻次，往往在需要價格傾斜時廠方把價格守得很死，在淡季時又拼命增加搭贈力度或扣點要求超市大量進(jìn)貨。那么采購則要見招拆招，重點也是掌握放量進(jìn)貨的頻率及時機(jī)，判斷價格是否在一段時間內(nèi)有優(yōu)勢，而不致于被后期的促銷價把自已打死。采購在以下幾種情況下可以考慮大批量進(jìn)貨：

　　1、臨近節(jié)日前的暢銷單品在廠方給予全年內(nèi)最低促銷價或同等于前期最低促銷價的情況下可以按節(jié)日銷售及后續(xù)半個月銷量來進(jìn)貨。

　　2、淡季在節(jié)日來臨前兩個月以內(nèi)，在廠方給予最低或同等促銷供價的情況下，按一個月銷量進(jìn)貨，如是全年最低供價，比以往特價下降幅度在5%以上，可以按節(jié)日銷量加前期銷量來囤貨。

　　3、淡季中廠方給予重點品種加量裝贈品裝或超低價優(yōu)惠政策，采購可以適量進(jìn)貨，借助賣場陳列及促銷資源，全線推出DM及特價促銷，將會給銷售帶來很大的幫助。

　　4、在廠方組織比如廠商周活動或大型促銷活動時，會特別注重品牌形象，有時是為推廣新品或是品牌周年慶，他們會更注重形象效果，以應(yīng)付總部檢查，這時廠方會對賣場投入大量費用，并且推出促銷政策，要求門店壓貨充實陳列或者表現(xiàn)業(yè)績，采購可以選擇品種囤貨。

　　5、廠方供價做長期調(diào)高前會要求賣場壓貨，這種情況下，買手按照現(xiàn)有庫存以一個月銷售量為最大極限購進(jìn)貨品，如遇非重點單品，任何一次漲價，采購都不應(yīng)沖動地把資金放在這類產(chǎn)品的備貨上。

　　6、對于季節(jié)性較強(qiáng)的單品如禮盒或季令消費品，采購則要盡量減少囤貨量，這類產(chǎn)品廠方在季節(jié)初來之時很少放政策，而在銷售正旺又正趨下滑時會給予很多政策，這時采購更多的應(yīng)該考慮消化門店庫存，比如門店間調(diào)劑或特價沖刺消化庫存，后期按正常銷量進(jìn)貨，在過季銷售減緩中平穩(wěn)渡過。

　　在供應(yīng)商與供應(yīng)商之間平衡

　　在所有的平衡術(shù)中，采購可以用執(zhí)行力來平衡門店間利益，可以用費用、毛利、銷售三項指標(biāo)的互相作用來平衡三者利益，可以用品德與信念來平衡操守與誘惑間的沖突，可以用求大舍小來平衡質(zhì)量與價格之間的矛盾。但供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的平衡卻是一場實打?qū)嵉男睦響?zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、實力戰(zhàn)。這場戰(zhàn)爭不是偶有發(fā)生，也不是打贏一場就可平安，這種戰(zhàn)爭往往是一環(huán)連一環(huán)，長線戰(zhàn)略，短線突圍，都要用上。在被各種層次各種心態(tài)各類特點的供應(yīng)商所層層包轉(zhuǎn)圍的陣地中，采購就是戰(zhàn)場總指揮，攻尖戰(zhàn)，防守戰(zhàn)、反攻戰(zhàn)，戰(zhàn)戰(zhàn)要打，迂回術(shù)、誘敵術(shù)、殲敵術(shù)，樣樣要用。

　　平衡術(shù)一：在重點供應(yīng)商中選擇二個競爭品牌，分析各自特點，廠方過于強(qiáng)勢及固守的東西不要硬攻，廠方可以放松標(biāo)準(zhǔn)的方面要用足用好，借以觸動并打擊另一品牌。比如，兩大飲料巨頭，A巨頭財務(wù)貨品管理嚴(yán)格，很難鉆空子，但是卻慣于用特殊陳列費用維護(hù)品牌面子，B巨頭財務(wù)貨品管理相對是粗放管理，但費用審批過于復(fù)雜和嚴(yán)格，所以在二強(qiáng)之中就采取大收A品牌費用給足他面子，打擊B品牌，要足贈品及促銷資源，收費、促銷兩不誤，很好地在二者之間找資源空間。

　　平衡術(shù)二：一、二、三線同類品牌間的平衡。在同品類中往往有一、二、三線品牌之分，比如奶粉類有國際強(qiáng)勢品牌、國內(nèi)重點品牌、國內(nèi)一般品牌三種區(qū)分，三類品牌之間常常是競爭起來狠不得直接上去撕咬，但市場是殘酷的，國際品牌大把的費用投在了培育市場的醫(yī)護(hù)前端，對賣場費用非常苛刻，但其市場影響力是絕不可輕言放棄的，國內(nèi)重點品牌作為民族企業(yè)的巨頭，更是對這杯羹咬住不放，那么在賣場更多的陳列資源有償?shù)亟o了國內(nèi)重點品牌，更多的優(yōu)惠政策如促銷員管理費用、品種配置費以及促銷期免費堆頭等給了國際品牌。三線品牌只能在夾縫中求生存了。非重大節(jié)日期間，讓三線品牌隆重亮一次相，給一點甜頭嘗嘗，分頭再熱捧一次二線品牌，把他們的面子保住，過大節(jié)慶了，再把主場給一線品牌，如此組合方可保住銷售計劃順利完成。品牌的組合是科學(xué)的，不是說誰一定重要誰就可以不要，各個角色不同罷了，目的就是為了讓賣場更好的完成自己的計劃，這個計劃的操盤手當(dāng)然就是采購了。