全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷－－以愛華公司為例

一  研究對象和課題

愛華公司是以經(jīng)營音響產(chǎn)品為中心的家電（AV）專業(yè)企業(yè)。愛華成立于1951年，制造和銷售麥克風(fēng)。50年代末，進(jìn)入收音機(jī)和錄音機(jī)領(lǐng)域。特別在64年2月開發(fā)出日本國內(nèi)最早的盒式磁帶錄音機(jī)，成為該領(lǐng)域的先導(dǎo)企業(yè)。78年開始進(jìn)入立體聲音響領(lǐng)域，向市場推出小型組合音響“TP－S30”。在80年代以后，經(jīng)營范圍開始多角化。81年進(jìn)入家用VTR領(lǐng)域，85年進(jìn)入計算機(jī)通信用MODEM領(lǐng)域，94年進(jìn)入生活關(guān)聯(lián)產(chǎn)品領(lǐng)域。但是，音響產(chǎn)品仍然是該企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，占有絕大部分的營業(yè)收入。如表1所示，愛華從80年代后期以來，成為全球性經(jīng)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高度成長。愛華的銷售額在87年為718億日元，此后持續(xù)每年增加，到97年達(dá)到3164億日元，增加了4.4倍。在97年，愛華的出口比率為83.6%，海外生產(chǎn)比率為89.5%，是日本家電企業(yè)中積極推進(jìn)當(dāng)?shù)鼗�和全球化的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了全球性經(jīng)營。愛華的高度成長在日本家電行業(yè)倍受注目。

     表1：愛華的基本數(shù)據(jù)

  資料來源：公司財務(wù)報表。

在日本國內(nèi)音響市場，愛華實(shí)施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產(chǎn)品小型音響的市場份額從87～91年間大約6～7％一舉增加到92年的20.3％，首次居于領(lǐng)先地位。現(xiàn)在仍然保持市場份額第1的地位。在98年，愛華的小型組合音響的市場份額為30％，CD型收錄機(jī)的份額為32％，小型隨身聽音響份額為34％，在這3個領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。可以說通過低價格戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。但是，帶來利潤的低價格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和持續(xù)維持。“成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值就在于必須具有持續(xù)性。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的”。那么，在競爭異常激烈的日本音響市場，愛華的成本競爭優(yōu)勢是如何形成的，是如何在這么長的時間維持成本優(yōu)勢的；同時，愛華是如何實(shí)施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略的，這種營銷戰(zhàn)略成立的基礎(chǔ)條件是什么？對這些問題的研究是本論文的目的。

本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象，解明愛華成本優(yōu)勢形成和維持的要因，同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。

二  成本優(yōu)勢形成的過程

在86年的時候，由于音響產(chǎn)品家庭普及率達(dá)到相當(dāng)高的水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性大幅提高，音響市場的規(guī)模達(dá)到了高點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大成為困難。同時，音響產(chǎn)品的價格競爭越來越激烈。例如，不僅處于成熟期的產(chǎn)品盒式收錄機(jī)的價格大幅下降，而且，當(dāng)時作為新產(chǎn)品的CD播放機(jī)的價格也只有3年前的3分之1。進(jìn)一步，在出口市場，85年以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業(yè)重大的打擊。例如，86年音響產(chǎn)品出口額為9637億日元，只有上一年的81.52%。音響市場的蕭條，國內(nèi)外市場的激烈競爭，日元對美元升值等因素給音響制造企業(yè)以及大企業(yè)的音響制造部門深刻的影響。

對于愛華來說，除了前面提到的共同影響因素以外，還有它特有的因素。即VHS制式與BETA制式競爭余波的影響。愛華從81年以來，以O(shè)EM生產(chǎn)形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR產(chǎn)品。曾經(jīng)達(dá)到月產(chǎn)超過2萬臺的記錄，一度成為愛華的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但是，隨著VTR的制式逐漸統(tǒng)一到VHS制式，愛華的BETA制式VTR的生產(chǎn)急劇減少，到了86年基本上停止生產(chǎn)VTR產(chǎn)品。這樣，日元升值，音響產(chǎn)品的低價格競爭，國內(nèi)音響市場蕭條，以及向索尼的OEM形式的VTR產(chǎn)品的生產(chǎn)基本停止，這些因素綜合起來造成愛華在86年度的業(yè)績大幅下滑，造成51.6億日元的大幅赤字。

在這樣的背景下，愛華是如何對應(yīng)的呢？當(dāng)時的愛華總經(jīng)理是這樣述說的：“我是在86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價格競爭和市場蕭條，這年出現(xiàn)了大幅赤字。要知道音響產(chǎn)品占到愛華銷售額的90％。當(dāng)時日元升值，給出口產(chǎn)業(yè)打擊很大。日本政府努力擴(kuò)大國內(nèi)需求，那些有實(shí)力的公司把在出口市場失去的部分通過擴(kuò)大國內(nèi)市場份額的形式彌補(bǔ)回來。但是，對于愛華這樣當(dāng)時在國內(nèi)市場缺乏競爭力的企業(yè)來說，真是處于危險的境地。只有擴(kuò)大在海外市場的銷售，但是1美元貶值為只相當(dāng)于150日元，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品再出口的經(jīng)營方式就難以為續(xù)了。這樣，我決定擴(kuò)大新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模。實(shí)際上，在當(dāng)時，新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模在不斷的減少。原因由于銷售下降國內(nèi)工廠的生產(chǎn)規(guī)模也下降，為了維持國內(nèi)工廠的開工率，不得不把新加坡工廠的生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)給國內(nèi)的工廠來完成。但是，只要看看國內(nèi)工廠的廠房，就清楚它不是一個能針對全球市場進(jìn)行大量生產(chǎn)的廠房。因此，我把日本國內(nèi)的工廠和事務(wù)所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠”。

這樣，愛華為了提高業(yè)績，采取向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的經(jīng)營再建戰(zhàn)略，徹底追求成本的削減。

實(shí)際上，愛華在1974年12月，出于追求低成本勞動力的考慮，在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這時愛華最早在海外設(shè)立的生產(chǎn)工廠。在80年9月，針對歐洲當(dāng)?shù)厥袌�，在英國設(shè)立了生產(chǎn)音響產(chǎn)品的工廠。到85年為止，愛華的海外生產(chǎn)比率和出口比率分別只有24％和39.1%。以86年的經(jīng)營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產(chǎn)加速向海外轉(zhuǎn)移。86年5月，愛華把委托國內(nèi)協(xié)作工廠生產(chǎn)的收錄機(jī)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新加坡工廠生產(chǎn)。向新加坡工廠轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品是價格為2～3萬日元左右的出口用低價格收錄機(jī)。在新加坡工廠生產(chǎn)出來后直接從當(dāng)?shù)叵驓W美市場出口。但是，在把國內(nèi)工廠的生產(chǎn)部分向海外工廠轉(zhuǎn)移的同時，海外工廠的現(xiàn)有生產(chǎn)能力出現(xiàn)跟不上的情況，需要擴(kuò)大海外工廠的生產(chǎn)規(guī)模或建設(shè)新的工廠。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生產(chǎn)小型組合音響的第2家工廠，愛華把主力產(chǎn)品小型組合音響的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡進(jìn)行。這個工廠的占地面積2萬7千平方米，建筑面積6853平方米。進(jìn)一步，愛華把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工廠，專門生產(chǎn)基板，降低零部件的生產(chǎn)成本。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產(chǎn)基地。在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品向包括日本市場在內(nèi)的全球市場出口。

愛華把日本國內(nèi)的生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不單單是為了減少生產(chǎn)成本，也是為了減少其他的成本。關(guān)于這個方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“87年開始大規(guī)模在新加坡生產(chǎn)。把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。當(dāng)時，新加坡的勞動力成本確實(shí)便宜。但是，在AV產(chǎn)品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成本只占全體的7％左右。所以勞動力成本不是在決定組裝工廠向海外轉(zhuǎn)移時的決定性因素。

重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎(chǔ)設(shè)施利用費(fèi)方面差別很大。例如。通信費(fèi)用，當(dāng)時日本和新加坡相差在3倍到5倍之間。港灣設(shè)施的使用費(fèi)，新加坡要便宜許多。從新加坡至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)比從橫濱至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)便宜許多。這些看不見的成本其實(shí)象山一樣高”。愛華把海外生產(chǎn)向新加坡大量轉(zhuǎn)移的理由除了上面談到的勞動力成本和基礎(chǔ)設(shè)施成本較低之外，還有以下3點(diǎn)：（1）外匯匯率穩(wěn)定所帶來的競爭力。當(dāng)時，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率風(fēng)險小。（2）由于音響等產(chǎn)品的成本85％來自于向外采購的零部件，零部件的質(zhì)量和價格特別重要。而新加坡及其周邊有達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量要求的零部件生產(chǎn)技術(shù)。（3）新加坡的政治安定。

愛華在把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移的同時，對國內(nèi)工廠進(jìn)行整理和人員削減。86年7月，有700多職工（占總員工人數(shù)的22％）響應(yīng)公司的號召辦理了退職手續(xù)。86年7月17日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣報道的“以經(jīng)營惡化為背景，愛華從本月8號開始在公司內(nèi)部計劃招集700名退職者，預(yù)定該工作在25日完成。但是，只在一周之內(nèi)報名員工就達(dá)到700人”。人員整理圓滿解決的主要原因是當(dāng)時國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，社會上提供的雇傭機(jī)會多。愛華不光對生產(chǎn)人員進(jìn)行削減，也對營業(yè)人員進(jìn)行削減。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點(diǎn)從80家減少到40家（87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務(wù)工作也委托給索尼的售后服務(wù)部門來完成。

以生產(chǎn)的海外轉(zhuǎn)移和國內(nèi)業(yè)務(wù)的重新組合為主的經(jīng)營重建戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，到88年度的海外生產(chǎn)比率達(dá)到53％，經(jīng)常利潤達(dá)到13.4億日元。在89年，新加坡工廠的生產(chǎn)額占到愛華公司總生產(chǎn)額的43％，在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品的出口比率達(dá)到94.5％，其中，20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口。從而，在新加坡的生產(chǎn)基地成為愛華的戰(zhàn)略性生產(chǎn)和出口基地。

愛華在把生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移的同時，把高附加價值的產(chǎn)品放在日本國內(nèi)大量生產(chǎn)，中級和普及型產(chǎn)品放在國外大量生產(chǎn)。形成國際分業(yè)體制和量產(chǎn)體制。例如，在小型隨身聽產(chǎn)品方面，愛華的生產(chǎn)規(guī)模從87年的年產(chǎn)80萬臺，激增至90年的650萬臺。生產(chǎn)的工廠為日本的巖手工廠和新加坡工廠。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產(chǎn)，90年年產(chǎn)量大100萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產(chǎn)達(dá)40～50萬臺，90年年產(chǎn)達(dá)550萬臺。從產(chǎn)品市場分布來看，大約300萬臺向歐洲出口，其他向日本，美國，東南亞，中東等地出口。

愛華向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的方式除了上面談到的設(shè)立自己的工廠之外，還向當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行OEM委托生產(chǎn)（外包生產(chǎn)）。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當(dāng)?shù)毓�廠委托組裝產(chǎn)品。這也是使得愛華產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品要便宜的原因之一。例如，愛華在91年向中國的協(xié)作工廠委托生產(chǎn)兩種型號的立體聲收錄機(jī)，并以1萬500日元的低價格投放日本市場。由于采用低價格的機(jī)種大量投入市場，使得愛華當(dāng)年該產(chǎn)品市場份額達(dá)到20％，處于第1位。

當(dāng)時，行業(yè)有一種看法，認(rèn)為“僅僅為了低價格，而委托當(dāng)?shù)貜S家進(jìn)行生產(chǎn)加工，容易造成質(zhì)量下降的現(xiàn)象。存在由于某個產(chǎn)品質(zhì)量的下降而破壞企業(yè)品牌形象的可能性。長期來看，最好不要這么做”。對此，愛華基于“如果便宜而質(zhì)量差，即使現(xiàn)在有銷路。也是不會長久的”的認(rèn)識，不僅從設(shè)計到制造的生產(chǎn)階段嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量管理，而且從零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進(jìn)行細(xì)致的作業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量控制和檢驗(yàn)，努力保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。愛華擁有長年積蓄的海外生產(chǎn)和零部件采購的訣竅和機(jī)能。愛華的主管人員在強(qiáng)調(diào)本企業(yè)的成本優(yōu)勢時說“相對于競爭對手的產(chǎn)品來說，愛華只要調(diào)整機(jī)種和零部件采購的方式就有增加利潤的余地。生產(chǎn)成本還可以降低”。先鋒公司新加坡分公司的主管證實(shí)“同樣是當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)，愛華的生產(chǎn)成本比別人要低3成左右”。

愛華通過把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外大量生產(chǎn)的方式形成了成本優(yōu)勢。這樣，愛華基于成本優(yōu)勢實(shí)施以低價格戰(zhàn)略為中心的營銷活動。

三  愛華在小型組合音響市場的營銷活動

音響產(chǎn)品投入日本市場的開始時間是1958年。到85年為止，音響市場的主要消費(fèi)層是20代～30代的工薪階層。85年以后，主要消費(fèi)層從成人向中小學(xué)學(xué)生轉(zhuǎn)移，熱銷的季節(jié)是每年的2月下旬到4月上旬（新學(xué)年開始的時候）。但是，日本的音響市場在88年達(dá)到高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表2）。

  表2：音響產(chǎn)品的生產(chǎn)額和出口額  （單位：億日元）

   資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒98年》，533頁。

90年前后的音響市場，主要消費(fèi)層是10代的中小學(xué)學(xué)生。為了吸引青少年，廠家采用數(shù)字技術(shù)改變音域，強(qiáng)調(diào)低音等功能，推進(jìn)產(chǎn)品的多功能化。結(jié)果，零售店存列的商品功能基本一樣，需求成負(fù)增長，市場成高度飽和狀態(tài)。這樣，不能期望在以中小學(xué)學(xué)生為對象的市場上能擴(kuò)大銷售量。

愛華為了開拓30歲以上顧客市場，基于“高性能”，“容易操作”，“容易購買”的商品概念，開發(fā)出功能集中，低價格的小型音響XG系列產(chǎn)品。在91年春天，以當(dāng)時最低的價格（6萬8千日元）向市場推出機(jī)型為XG－880的小型音響。該機(jī)型把功放機(jī)，CD播放機(jī)和調(diào)諧控制部分組成一體，左右各有一個80瓦的高功率喇叭，具有強(qiáng)調(diào)重低音重放等特征。該機(jī)型在新加坡生產(chǎn)，返銷回日本。接著，在同年年末，向市場推出了成為大熱銷商品的機(jī)型XG－330。該型號產(chǎn)品在馬來西亞工廠生產(chǎn)，按世界統(tǒng)一式樣設(shè)計，向包括日本在內(nèi)的世界生產(chǎn)銷售。當(dāng)時，與該機(jī)型性能功能基本相同的產(chǎn)品的市場價格一般是10萬日元前后，而XG－330的價格設(shè)定為5萬6千日元，為同型號產(chǎn)品價格的一半。該價格可以說是“超低價格”。另外，根據(jù)消費(fèi)者“現(xiàn)在的產(chǎn)品按鈕太多，分不清楚”的情況，把每臺音響的操作按鈕數(shù)目從業(yè)界平均的大約60個減少到30個。減少了一半左右。

   表3：日本國內(nèi)組合音響的生產(chǎn)數(shù)量  （單位：萬臺）

   資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒98年》，539頁。

在渠道方面，愛華采用以大型量販店為中心的渠道策略。如表5所示，對于音響產(chǎn)品的購買渠道選擇，消費(fèi)者從大企業(yè)的系列零售店轉(zhuǎn)向大型量販店的傾向非常明顯，所以，“如果能獲得量販店的銷售份額，也就獲得了整個市場的份額”。但是，量販店渠道也是大企業(yè)爭奪的場所，如果做法與大企業(yè)一樣的話，就不可能競爭過它們。因此，愛華把交易對象限定在大型量販店。由于這些大型量販店一次進(jìn)貨量大，這樣能減少物流費(fèi)用和人員推銷費(fèi)用。

在銷售促進(jìn)方面，愛華為了有效地傳遞產(chǎn)品能給消費(fèi)者提供高的附加價值的信息，采用在零售店店鋪內(nèi)多個場所同時存列產(chǎn)品的展示方法和采用電車吊環(huán)廣告的方法。

根據(jù)愛華的調(diào)查，在秋葉原等地的量販店店鋪內(nèi)，光顧音響產(chǎn)品銷售場地的顧客數(shù)只有光顧收錄機(jī)銷售場地的顧客數(shù)的10分之1以下。因此，愛華認(rèn)為只把產(chǎn)品放在音響銷售場地，很難使該產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。“我們沒有大企業(yè)那樣的品牌實(shí)力，如果不在吸引顧客的目光上下工夫的話，就不可能在競爭中獲勝”�；�于這樣的認(rèn)識，在銷售XG系列產(chǎn)品時，愛華努力使主要銷售店鋪同意在音響銷售場地以外的多個場地同時展示該系列產(chǎn)品，以便吸引消費(fèi)者的注意力。具體的做法是：在店鋪的入口處展示獨(dú)立的愛華XG產(chǎn)品的專柜，在一層的收錄機(jī)銷售場地展示XG系列產(chǎn)品，在3層的音響銷售場地展示XG系列產(chǎn)品。但是，在店鋪內(nèi)多個場所同時展示同一類產(chǎn)品不是一件容易的事，為此，愛華組織了300人的推銷隊伍向全國的銷售店鋪進(jìn)行推銷和說服工作。同時，在推銷人員中開展“展示競賽活動”。結(jié)果，在當(dāng)時銷售XG系列產(chǎn)品的2000多家零售店中，有1500家采用了多個場地同時展示的方法。

在廣告宣傳方面，當(dāng)時，音響產(chǎn)品廣告的訴求點(diǎn)一般是具有一流的音質(zhì)，在廣告設(shè)計上采用高級產(chǎn)品形象，給人以藝術(shù)的感覺。但是，愛華在促銷XG－330產(chǎn)品時，決定采用超市常用的注重實(shí)際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。具體來說，把產(chǎn)品的照片和產(chǎn)品的價格作為招貼廣告的重心，用黃色和紅色來突出產(chǎn)品所具有的功能，同時特別突出它的價格。在7大城市的電車中進(jìn)行吊環(huán)廣告宣傳。“電車吊環(huán)廣告一次放2～3天，一年在電車放30次。根據(jù)城市和電車線路調(diào)整刊載廣告的時間和次數(shù)，達(dá)到每天都有廣告在電車線路刊載的效果。同時，也可以達(dá)到不增加廣告費(fèi)而提高認(rèn)知度的效果”。

通過上述營銷策略，XG系列投入市場之后，被廣泛階層的消費(fèi)者接受。據(jù)愛華進(jìn)行的調(diào)查，在購買XG系列的購買者中，30歲以上的消費(fèi)者占了5成，40歲以上的占了3成。與業(yè)界購買者的8成是10代的青少年相比，XG系列的小型音響被廣泛的階層所接受。在92年蕭條的日本音響市場（見表3），愛華小型音響的銷售增長很快，占到了國內(nèi)市場份額的23％，初次成為該產(chǎn)品的市場份額第1的公司。僅僅是主力機(jī)種XG－330在92年一年就銷售出20萬臺，占到當(dāng)時小型音響市場13％的份額。

四  愛華營銷戰(zhàn)略成功的外部條件

1   成熟的音響產(chǎn)品市場

    表4：組合音響和CD播放機(jī)的家庭普及率 （單位：％）

   資料來源：經(jīng)濟(jì)企畫廳《消費(fèi)動向調(diào)查》。

從表4所示的家庭普及率來看，日本音響市場是一個完全成熟的市場。在成熟的產(chǎn)品市場，相互競爭的產(chǎn)品之間同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，在創(chuàng)造產(chǎn)品差異化方面技術(shù)上的制約和費(fèi)用上的制約比較大，同時，即使創(chuàng)造出產(chǎn)品的有效差異化，模仿也較為容易。因而，在成熟的產(chǎn)品市場，把價格競爭作為有效的差異化手段的情況經(jīng)常出現(xiàn)。換句話說，在成熟產(chǎn)品市場，由于企業(yè)間的技術(shù)差異較小，價格競爭往往是決定競爭勝負(fù)的有效手段。愛華認(rèn)為“低價格就是最大的差異化”，基于這樣的認(rèn)識，愛華在成熟的音響市場，以成本優(yōu)勢為依托采用低價格戰(zhàn)略，從而獲得大的市場份額，同時也獲得利潤。

2   日本家電流通渠道的變化

愛華的低價格戰(zhàn)略的營銷活動成功的另一個外部條件是日本家電流通渠道的變化。

從50年代到70年代，松下等大型家電企業(yè)為了在競爭中處于主導(dǎo)地位，以地域家電店為對象進(jìn)行零售店系列化工作。從家電企業(yè)角度來看，通過建立自己的系列家電零售店（地區(qū)零售店），增強(qiáng)自己產(chǎn)品的銷售實(shí)力，獲得高的市場份額，阻止由于激烈競爭造成零售產(chǎn)品價格的無序下降。從零售店的角度來看，由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種和數(shù)量增大，需要資金和營銷技術(shù)等方面的支持和指導(dǎo)，這樣通過成為大企業(yè)的系列零售店就可以獲得這些方面的幫助。70年代以前，日本家電流通領(lǐng)域，系列零售店的銷售額占家電產(chǎn)品總的銷售額的70％～80％，在流通領(lǐng)域具有壓倒性的支配力。這樣，在建立系列零售店方面落后的企業(yè)，或由于資金和產(chǎn)品品種齊全等方面缺乏實(shí)力的企業(yè)，就必須面對系列化這樣的“渠道進(jìn)入壁壘”。但是，80年代以后，家電流通渠道發(fā)現(xiàn)大的變化。大企業(yè)下屬的系列家電零售店的銷售份額一直顯下降的趨勢，而家電量販店，超市，照相機(jī)商店，折扣店等新的家電流通渠道迅速成長，銷售份額大幅增加。在立體聲音響市場，消費(fèi)者的購買場所從系列零售店向大型家電量販店轉(zhuǎn)移的趨勢非常明顯。如表5所示，家電量販店，照相機(jī)商店，超市，折扣店等渠道的銷售份額在95年占90％。而地區(qū)家電店（基本上是系列店）所占份額只有10％還不到。90年代以后，以量販店為中心的大型零售店在日本音響市場的流通方面占據(jù)支配地位。這樣，對于沒有自己的系列零售店，只有17家國內(nèi)的營業(yè)所（99年1月）的愛華來說，利用大型量販店這樣開放性的流通渠道實(shí)現(xiàn)高的市場份額就成為可能。

   表5：組合音響銷售中各種渠道形態(tài)所占比率（單位：％）

 注：NEBA店指日本電氣大型協(xié)會加盟店。 

 資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬97年》，310頁。

五  持續(xù)成本優(yōu)勢的維持和經(jīng)營革新

愛華在較早的階段把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外進(jìn)行大量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢，同時，基于成本優(yōu)勢采用低價格戰(zhàn)略進(jìn)行競爭。但是，其他的音響企業(yè)，例如日本JVC，先鋒，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企業(yè)的音響生產(chǎn)部門，為了與愛華的低價格戰(zhàn)略進(jìn)行對抗，相繼地向東南亞和中國轉(zhuǎn)移音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。這樣，在海外生產(chǎn)的普及型產(chǎn)品返銷回日本，使得日本市場的價格競爭更為激烈。競爭的結(jié)果，如表6所示的那樣，價格不斷的下降。因此，愛華要實(shí)施能帶來利潤的低價格戰(zhàn)略，必須持續(xù)不斷地降低成本，維持成本優(yōu)勢。

  表6： 組合音響的相對價格指數(shù)的推移   以90年的價格為基準(zhǔn)（基準(zhǔn)價格為100）

   資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬97年》，308頁。

愛華為了構(gòu)筑持續(xù)的成本優(yōu)勢，徹底地進(jìn)行經(jīng)營合理化工作。具體地說，進(jìn)行徹底的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系，導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)提高經(jīng)營效率，進(jìn)行物流革新提高物流效率。

1   進(jìn)行徹底的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系

進(jìn)入80年代，新加坡經(jīng)濟(jì)的高速成長造成勞動力的緊張，工資增長迅速，物價也大幅上升。這樣，愛華開始把新加坡生產(chǎn)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到馬來西亞進(jìn)行生產(chǎn)。91年10月，在馬來西亞建立了一個生產(chǎn)音響產(chǎn)品的新工廠。在94年4月對馬來西亞的工廠進(jìn)行擴(kuò)建，把生產(chǎn)能力增加了1倍，生產(chǎn)額達(dá)到800億日元的水平。96年5月，在印度尼西亞合資家里生產(chǎn)普及型小型音響產(chǎn)品和零部件的工廠（出資比率為87.5%），員工為1600人，占地1萬6千6百平方米。在從新加坡向周邊國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地的同時，到1998年12月，全部關(guān)閉了在新加坡的生產(chǎn)工廠。但是，愛華強(qiáng)化了新加坡作為技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)開發(fā)中心的功能和地區(qū)總部的功能。愛華徹底的動態(tài)地海外生產(chǎn)的結(jié)果，愛華的海外生產(chǎn)比率從90年的48％提高到97年的89.5%。

愛華為了削減生產(chǎn)成本，除了在海外設(shè)立自己的生產(chǎn)工廠之外，還采用向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行委托生產(chǎn)的戰(zhàn)略。雖然委托生產(chǎn)在生產(chǎn)管理技術(shù)或經(jīng)營訣竅等方面容易外泄，但是投入的資金少又沒有直接的勞資關(guān)系，轉(zhuǎn)移的壁壘也低。愛華對于小型，輕量或省電等方面的核心零部件原則上自己生產(chǎn)；對于普通型零部件，組裝等方面的業(yè)務(wù)一般委托外部生產(chǎn)。愛華得到委托契約不是按時間，而是按商品或按任務(wù)進(jìn)行簽定的，因此一個業(yè)務(wù)完成后是否繼續(xù)委托生產(chǎn)，將看情況而定，有較大的靈活性和主動性。愛華對產(chǎn)品進(jìn)行企畫生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是“能賣100萬臺”，或“如果不是全世界都能銷售的產(chǎn)品就不進(jìn)行大量生產(chǎn)”。這樣，通過生產(chǎn)量的增大或大量生產(chǎn)來維持受托方的積極性和忠誠心。到99年1月，愛華的委托生產(chǎn)比率超過了50％。

2   導(dǎo)入信息系統(tǒng)提高經(jīng)營效率

愛華通過導(dǎo)入信息系統(tǒng)來緊密聯(lián)系日本國內(nèi)和海外生產(chǎn)銷售物流部門的聯(lián)絡(luò)，提高經(jīng)營效率，追求低成本化。具體來說，1997年4月，愛華在日本國內(nèi)，東南亞，中國和歐洲地區(qū)各設(shè)立一個制造中心（MC），由總公司生產(chǎn)本部統(tǒng)轄。目的有兩個，一是根據(jù)產(chǎn)品品種的特點(diǎn)在全球建立最優(yōu)的生產(chǎn)體系；二是通過零部件采購信息的共有化進(jìn)行集中采購降低采購成本。為了提高信息共有化的效率，愛華開始建立全企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈綜合信息系統(tǒng)。在98年春天首先建立完成APPECS系統(tǒng)（愛華技術(shù)，生產(chǎn)，材料綜合信息系統(tǒng)）。通過APPECS系統(tǒng)，只要把零部件的編碼輸入計算機(jī)，世界該類零部件生產(chǎn)廠家的價格和供應(yīng)能力等信息就馬上可以查找到。利用這套系統(tǒng)可以使產(chǎn)品的設(shè)計時間縮短一半。在99年夏季，愛華將完成SCM系統(tǒng)。該系統(tǒng)在統(tǒng)合APPECS系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將海外工廠，海外銷售公司，日本的總部連接在一起的生產(chǎn)銷售物流綜合系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，從發(fā)出訂貨到受到貨物的交貨周期可以從現(xiàn)在的3個月縮短到2個月，改善經(jīng)營效率。

3   通過物流革新提高物流效率

愛華從80年代后期以來積極進(jìn)行海外生產(chǎn)，通過降低生產(chǎn)成本來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。但是，實(shí)際上，愛華除了在生產(chǎn)領(lǐng)域追求成本優(yōu)勢外，還在其他領(lǐng)域追求成本優(yōu)勢，追求其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢源泉。這就是愛華的物流革新。

“從新加坡到東京將近5000公里距離的集裝箱使用費(fèi)只要區(qū)區(qū)7～8萬日元，而在日本僅僅50公里左右距離的運(yùn)輸費(fèi)就要數(shù)十萬日元。如果從新加坡直接把產(chǎn)品送到大型量販店的話，就可以大幅度地節(jié)約成本開支。對于大量銷售的量販店來說，大量進(jìn)貨也可以降低批發(fā)價格”。愛華基于這種認(rèn)識，為了削減物流費(fèi)用，從95年7月開始，對日本國內(nèi)市場進(jìn)行“集裝箱式配送”經(jīng)營。所謂集裝箱式配送是指利用海上運(yùn)輸?shù)募�裝箱，把產(chǎn)品從海外的物流據(jù)點(diǎn)，不經(jīng)過國內(nèi)的商品中心，直接運(yùn)送到大型量販店的物流方式。

   表7： 愛華的物流的變化

關(guān)于愛華的集裝箱運(yùn)送方式，95年7月6日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣描述的：“5日晚上10點(diǎn)，大量的電視機(jī)被運(yùn)進(jìn)全國性物流企業(yè)第1貨物公司宇都宮支店的倉庫。來自新加坡的集裝箱貨物到達(dá)橫濱港后直接運(yùn)到該倉庫。

電視機(jī)是由愛華在新加坡的工廠生產(chǎn)的中小型機(jī)種。這些電視機(jī)是茨城縣的量販店家藤電機(jī)向愛華公司按集裝箱為單位購買的商品。由于家藤電機(jī)沒有自己的大型倉庫，所以家藤電機(jī)與第1貨物公司簽定契約把商品庫存在第1貨物的倉庫。

今天運(yùn)送的電視機(jī)將近1000臺。40英尺的集裝箱2個，共裝運(yùn)20寸電視機(jī)624臺。20英尺的集裝箱1個，裝運(yùn)14寸電視機(jī)320臺。這3個集裝箱都裝得滿滿的。

愛華與家藤電機(jī)過去的交易形式是，愛華通過自己的國內(nèi)物流中心（設(shè)在櫪木縣上河內(nèi)村）按家藤電機(jī)指定數(shù)量向家藤電機(jī)分布各地的店鋪發(fā)貨。新的交易方式是，不經(jīng)過愛華的物流中心，直接在家藤電機(jī)指定的港口交貨，數(shù)量大，一次就達(dá)千臺”。

愛華在亞洲的物流據(jù)點(diǎn)分布在3個地方，新加坡，馬尼拉和深圳。從這些物流據(jù)點(diǎn)把商品用集裝箱方式運(yùn)到北海道的占少牧，仙臺，東京，橫濱，名古屋，大阪，神戶，博多，關(guān)門等9個港口，最終直接運(yùn)送到大型量販店。

集裝箱配送的優(yōu)點(diǎn)有3條：（1）減少庫存費(fèi)用。在海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)的旁邊設(shè)置物流中心，可以馬上把商品裝入集裝箱，直接運(yùn)送到量販店。（2）降低庫存風(fēng)險。采用集裝箱配送方式，購買批量大，原先由制造方承擔(dān)的庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移給零售商。（3）零售店能積極地促銷產(chǎn)品。因?yàn)榱闶凵桃淮尾少彽呐�量��，必須有能力把產(chǎn)品銷售出去。但是，集裝箱配送形式由于一次的購買批量大，因此對零售商的要求也高。例如。零售店必須有對應(yīng)的銷售實(shí)力，有能力保管配送商品。這樣，愛華把應(yīng)用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。到98年年末，在與愛華有業(yè)務(wù)關(guān)系的400家量販店中，采用集裝箱配送方式的有40家。占愛華國內(nèi)銷售額的20％。

愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采用集裝箱配送方式的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)的營業(yè)所進(jìn)行大幅度的調(diào)整，從92年的50家減少到97年的17家，營業(yè)人員也減少了30％。如表8所示，在97年度愛華，索尼和先鋒公司3家企業(yè)的銷售費(fèi)和一般管理費(fèi)占銷售額的比率分別為7.5%，13.1％和21.0％。愛華的這個比率只有索尼的2分之1，先鋒的3分之1。愛華通過壓縮銷售管理費(fèi)來維持企業(yè)的利潤率。

   表8：各個企業(yè)銷售費(fèi)用和一般管理費(fèi)用占銷售額的比率（單位：％）

   資料來源：財務(wù)報告書。

愛華不僅積極進(jìn)行徹底的動態(tài)的海外生產(chǎn)和以世界市場為目標(biāo)的大量生產(chǎn)和委托生產(chǎn)減少生產(chǎn)面的成本，而且通過采用集裝箱配送方式，集中對大型量販店供貨，導(dǎo)入SCM信息系統(tǒng)，采用電車吊環(huán)廣告等手段積極降低非生產(chǎn)面的成本。愛華通過這些形成成本競爭優(yōu)勢的源泉，獲得了使競爭對手難以模仿的持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢。正于PORTER所說：“從一個或兩個價值活動中得到的成本優(yōu)勢容易成為對手模仿的目標(biāo)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般從價值鏈的多個要素中來獲得成本優(yōu)勢，通過這些要素之間的相互作用來強(qiáng)化成本優(yōu)勢。這樣，競爭對手在進(jìn)行模仿時，不是太難，就是成本太高”。

愛華基于持續(xù)成本競爭優(yōu)勢實(shí)施低價格戰(zhàn)略的結(jié)果，不僅在日本國內(nèi)市場，而且在海外市場占有領(lǐng)先的地位。到99年1月為止，愛華的主力產(chǎn)品小型音響的市場份額在日本美國英國的市場都達(dá)到30％以上，CD收錄機(jī)的份額在日本市場也達(dá)到32％，隨身聽的份額在日本市場達(dá)到34％，都處于市場份額領(lǐng)先的地位。

六  結(jié)語

以上對愛華成本競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)的原因以及營銷行動進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，整理出以下4點(diǎn)結(jié)論，以及提出了愛華今后發(fā)展所面臨的問題。

1   愛華先于競爭對手向海外轉(zhuǎn)移大量生產(chǎn)基地以及在國內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營重組，形成了成本優(yōu)勢。愛華基于成本優(yōu)勢采取以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，從而獲得領(lǐng)先的市場份額使企業(yè)盈利。從愛華的事例可發(fā)現(xiàn)，成本優(yōu)勢的形成與特定的優(yōu)勢源泉相聯(lián)系；成本優(yōu)勢不能直接帶來優(yōu)良的經(jīng)營成果（市場份額和收益性），在成本優(yōu)勢與優(yōu)良經(jīng)營成果之間需要市場營銷起橋梁作用。

2   到目前為止相當(dāng)長的時間內(nèi)，愛華成功實(shí)施帶來優(yōu)良經(jīng)營成果的低價格戰(zhàn)略是由于它擁有持續(xù)的成本優(yōu)勢。帶給愛華競爭優(yōu)勢的源泉有許多。其中進(jìn)行徹底的海外生產(chǎn)（97年度海外生產(chǎn)比率達(dá)89.5%）和針對大型量販店的集裝箱配送是愛華主要的優(yōu)勢源泉，也是競爭對手難以模仿的差異性源泉。愛華持續(xù)的成本優(yōu)勢地位來自于這些差異性源泉。

3   成熟階段的音響市場和量販店業(yè)者在音響流通領(lǐng)域的支配地位是愛華進(jìn)行以低價格戰(zhàn)略為中心的市場營銷活動成功的重要外部條件，它們使愛華采用低價格戰(zhàn)略擴(kuò)大份額成為可能。

4   在世界音響市場上，80％的產(chǎn)品是小型音響和收錄機(jī)等成熟性產(chǎn)品。在這些成熟性產(chǎn)品市場，企業(yè)之間的技術(shù)差異很小，通過價格進(jìn)行競爭是獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。這樣，愛華公司在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，不區(qū)分國內(nèi)還是國外，而是從全球化視點(diǎn)展開創(chuàng)造成本優(yōu)勢的活動。愛華通過全球化的經(jīng)營，形成和維持了成本競爭優(yōu)勢，基于成本優(yōu)勢采用低價格的營銷戰(zhàn)略，在世界市場實(shí)現(xiàn)了快速的成長。基于成本優(yōu)勢的低價格市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的一條道路。

    到目前為止，愛華采用基于成本優(yōu)勢的低價格戰(zhàn)略擴(kuò)大了市場份額實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成長。但是，另一面，也帶來品牌形象下降的趨勢。因此，如何在實(shí)施低價格戰(zhàn)略的同時提升品牌形象，以及如何在成本優(yōu)勢之外實(shí)現(xiàn)新的差異化競爭手段是愛華今后所面臨的課題。