今年我們遇到了17年特別是自主經營以來未曾遭遇的寒冬，各項經營指標均有下滑。同所有高端百貨業態普遍面臨的經營困境一樣，今年我們的利潤明顯下降。

　　我們有一定的優勢，但必須看到困惑也是顯而易見的，一是我們的空間有限，要思考如何在有限的空間里集約化經營。同時，上海印刷廠的成本費用居高不下，尤其剛性費用難以縮減，以致費用率很高，從而導致毛利率降低，單位面積產出下降，客戶活躍度下降。二是客流下降。過去幾年，我們致力于商品、服務、環境、安全、便捷五大商業元素的協調改進，但是我們的努力并沒有帶來更多新的客流，延續老路并不能帶來更多的客流，但是也不能推倒重來。購物中心有百貨店不具備的許多優勢，但它也并不一定是完美的組合，在管理經驗上遠達不到我們，我們也要學習它的長處。面對這樣的情境我提出了“新百貨思維”主張。

　　當前，我們把業態看得很重要，必須看到消費者的消費偏好發生很大變化，從價格偏好、品牌偏好開始轉變到業態偏好。典型的例子是藍色港灣，它的業態組合非常好，聚客力非常強，優質的業態組合帶來了銷售的提高，大悅城、星光天地都是業態優勢強于品牌優勢，這也就是我們思考業態優勢的原因。當代開業的時候，有一句口號叫“逛當代買雙安”，現在已經沒有這個說法了，現在大家已經去逛體量大、業態豐富的商場。節假日奧特萊斯、Shopping Mall人滿為患。購物目的明確、指向性強的消費者去百貨店購物，當人們休息了，需要打發時光的時候，大家就愿意去Shopping Mall、奧特萊斯這樣的購物中心購物休閑。客流量下降的一個重要原因就是購物目的不明確的消費者不來百貨店了。非購物行為以外的餐飲、娛樂等把消費者吸引走了，因此我們如何利用現有的空間把業態搞豐富是我們必須要解決的問題，這也是“新百貨思維”需要思考的地方。

　　我把“新百貨思維”詮釋為在傳統百貨無法滿足顧客需求，聚客能力持續下降，生命力受到威脅時，突破百貨店的固有模式，以一種創新性的思維對百貨店進行一場變革，對百貨店的各種經營要素、經營資源進行創造性的組合和變革，從品類特色、業態組合、盈利模式等方面進行動態的變革，以期達到不斷適應目標顧客消費特色和消費習慣的不斷變化，持續提升盈利能力，延長百貨店的生命周期。

　　新百貨和傳統百貨有著明顯的區別，一是傳統百貨是集合型的經營策略，更強調經營品種的全、齊、多，從經營上看是偏粗放的、簡單的經營策略。新百貨是一種集約型的經營策略，更注重特色和獨有，強調精、特、獨，尤其是針對競爭對手，我們要形成自己獨有的東西。二是在客層選擇上，傳統百貨比較寬泛，在競爭激烈的情況下，要找準定位，找準的過程是一個取舍的過程，舍棄一些客人，吸引更多的消費者。新百貨在關注消費者物質滿足的同時，更多的是兼顧消費者的體驗，強調精神的愉悅和滿足。三是在資源配置上，傳統百貨是資源均衡配置，但太單一。新百貨對資源進行綜合平衡，關注特色的平衡以及與競爭對手的錯位經營，滿足特色化、差異化的經營目標。四是在經營模式上，傳統百貨主要是聯營模式，新百貨不拘泥于聯營模式，上海印刷公司經營模式最大限度地服從服務于定位的需要。我們不一定單純追求高銷售額，關鍵看這個銷售額能不能帶來客流，帶來好的回報。五是在營銷上，傳統百貨價格競爭是主要競爭手段，新百貨注重影響力的傳播效果，依靠整合各種資源提高影響力、聚客力。

　　改變并不是放棄，也不是推倒重來，我們許多好的東西必須要繼續堅持，而且要進一步調整戰略、經營策略，贏得市場。