和往年一樣，到了這個時候國內的媒體便開始鋪天蓋地地報道，又到了一年漲薪跳槽的好時機了。這是令不少企業頭疼不已的事情，也許阿米巴模式，能幫助企業解決這一難題。穩定的內部結構，人本思想，賦權由中國文化影響的日本民族形成了內部穩定，外向擴張的民族性和文化，這樣的文化和性格充滿
了非常強大的凝聚力，向心力和戰斗力。
在每個人確定自己崗位的同時，環顧周圍，發現了這樣的工作氛圍：如果我不滿意今天的工作狀態，工作環境，工作報酬而離去，那么，在離去之前，如果我沒有證明我的價值，那么，我的離去就是懦夫的表現。因此，日本工人，無論是愛崗，還是恨崗，都能在其崗位上做出最好的業績。這種個人的外在張力正是基于內部穩定的結構才能獲得。如果一個國家的工人換崗太快，內部不穩定，行業間的預期和差異很大，很明顯，不能出現阿米巴模式。
穩定的內部結構，打造了公司——這個“命運共同體”。
穩定的內部結構，產生巨大的制造力，但是，這種穩定的結構是不是以犧牲多數人的上升空間為代價的呢？
閱讀書后，我們發現，沒有出現這種情況。實際上，靜態的考慮，即使沒有任何技能的提高，由于社會必要分工的存在，總是存在著工種與角色間的差異，和一個人努力不努力沒關系。這種差異就通過人的晉升變化表現出來，因此，通過深度工作的檢驗和判斷，來實現人的晉升，從而贏得了大多數人的認同。
因此，阿米巴模式中，為了刺激起大家對工作的興趣，將其提高到經營者的高度，來進行深度工作的檢驗和判斷。使得工人們所收到的挑戰性更強，面臨的風險和收益對等，從而實現了真正的賦權。基于這種人本與賦權，各阿米巴板塊考慮的問題不在是我的薪酬是多少，而是在同等條件下，我不能承認我是天生的不會經營者，這種榮譽的認可和自我突破（滿足馬斯諾需求層次理論），成為了阿米巴的內在血液。
業績上升的絕招：公布各阿米巴板塊平均績效
通過公布各阿米巴板塊的平均績效，鞭策落后與平均績效的阿米巴，是阿米巴模式的績效上升保證。即使大家飛速提升，平均績效始終存在，落后于平均值的阿米巴也始終存在，由于落后與平均績效將被認為是拖了整個公司的后退。這種橫向的比較最大的刺激了個阿米巴的戰斗欲望和緊緊扣住了各阿米巴的神經，別無退路，只有向前，而且要比其他阿米巴快。在這樣的競爭環境中，從而形成了千帆競發的局面。
競爭外部導向
盡管賦予每一個員工以經營者的身份，滿足其自我實現的愿望，激起每一位員工最大的潛能去自我提高，自我改善。但，基于公布各阿米巴板塊平均績效的存在，還是造成內部較大的競爭壓力和焦躁情緒，這時候，只有將競爭注意力導向外部，凝聚內部合力，才能穩定軍心，眾志成城。
不斷的進行管理成本與交易成本的試錯與比較
在阿米巴模式中，各阿米巴既可以選擇與內部的其他阿米巴進行自由的交易，也可以與外面的組織進行交易。這樣不斷的進行比較，有效的檢驗了阿米巴內部的生產績效，從而導致各環節必須提高效率，以獲得與內部阿米巴交易的機會，從而整體上推進了公司生產成本的降低。這里，阿米巴模式應該是一個獨創，將交易成本作為一個檢核的指標來衡量績效，從而促進整體成本的降低，切入點非常獨到。
精細化流程管理
阿米巴模式引入PDCA，進行了工序的持續改進和標準化，精細化作業，提高了工作的效率。
以事件本身為主1——靈活的跨部門溝通與阿米巴的成長、分裂不固守每一個阿米巴的限制責任，從面對任務本身具有的要求出發，來確定完成任務要求具有哪些條件，擁有哪些資源和確定哪些步驟，根據這些因素來進行相關部門的第一時間溝通，共同確定解決方案，甚至，根據任務屬性進行阿米巴的整合都是這樣文化氛圍下自然產生的結果，阿米巴的分裂，更換，成長就是在這樣的理念下進行的。
以事件本身為主2——以強化現場管理，數據管理為原則強化現場管理，數據管理，從而最大限度上確定任務的進展，把握問題的全貌。然后最快速的參照計劃來進行全局把握，優化問題的解決方案，以達到最好的效果。
