輕松熊亮相開店儀式(9月6日，上海羅森店)
　　
　　在中國盒飯成為便利店的人氣商品(上海的羅森店)

　　距離中日關系走向惡化已經1年有余，雖然涉日游行的記憶仍未遠去，但日本便利店羅森已經開始在中國全面展開攻勢。在中國不同尋常地舉起“日本”大旗的羅森能否走向成功呢？

　　“超可愛哎！”令年輕女性興奮的是來自日本卡通形象的“輕松熊”。“輕松熊”一亮相，便吸引了眾多年輕女性前來拍照，轉眼間羅森門前排起了長隊。

　　這是正在進行的是融入了“輕松熊”設計的羅森新店的開店活動。羅森一位當地的負責人稱“盡管中國人對日本懷有復雜的感情，但碰到人氣卡通形象的輕松熊便情不自禁。店鋪使用這樣的設計應該會吸引更多粉絲”。

　　羅森這么做還有另一個考慮，那就是采用了大家熟悉的人氣卡通形象的店鋪不容易成為攻擊的目標。而就在1年以前，這種歡快的場景根本無法想像。

　　被反日情緒重創

　　“暫時取消原計劃吧”。就在一年前涉日游行剛結束不久后，羅森首席執行官新浪剛史聽到了這樣一個令人不愿相信的消息。為了一舉擴大店鋪網點，羅森在涉日游行爆發前已經在私下籌備與中國當地企業協商合作。然而，談判卻無果而終。當地的反日情緒重創了羅森的經營戰略。

　　“必須重新制定中國戰略”，羅森的經營高層也為之焦慮，然而事態卻并不見好轉。

　　然而在分析事態后，羅森首席執行官新浪剛史得出的結論是“越是在困難的時候，越應該冷靜地觀察市場情況。然后利用自己的經驗和技術來克服困難”，站在最基本的角度來觀察，答案其實很簡單。

　　“反而在這時拋出我們在日本積累的強項如何？”

　　新浪等提出的戰略之一就是將人氣動漫和漫畫形象融入店鋪設計中。在反日游行尚未平息的去年11月，羅森在上海市內開設了以“名偵探柯南”為主題的店鋪，今年7月又開設了5家“火影忍者”主題店鋪。而“輕松熊”主題店鋪正是該戰略的進一步延伸。

　　羅森的對華戰略依托的其實是日本的“軟實力”。這是美國克林頓政權時國防部部長助理、美國哈佛大學教授約瑟夫•奈提出的概念。其核心是不通過軍事及經濟等“硬實力”、而是通過文化等來提升影響力。而動漫與漫畫的魅力正是日本“軟實力”的象征之一。

　　選擇“軟實力”的背后

　　其實，羅森運用在中國也倍受歡迎的人氣卡通形象并不僅僅是為了“賺人氣”。從長遠來看，這樣做可以拉近羅森與對日本抱有復雜感情的中國消費者的距離，特別是與作為未來羅森的主要顧客的年輕人心理距離。

　　羅森在日本就很擅長開發娛樂領域的商品，例如在日本國內和動漫、歌手聯手推出獨創商品等。目前在中國也靈活地運用日本的卡通形象，銷售“奧特曼”等相關商品。

　　“羅森很有意思”、“店鋪也在改變”。羅森收到了很多不同以往的評價和反應。羅森中國總代表三宅示修表示“此舉還有助于增強品牌實力”。

　　羅森目前在中國大陸開設有約400家店鋪。當地法人的負責人表示“到2020年應該能增至1萬家。而且卡通形象主題店也不會是曇花一現，將作為重要的戰略繼續做下去”。

　　為何在中日關系惡化的情況下，羅森也沒有“安分守己”，反而大膽開展反攻呢?答案或許是羅森剛剛重新定位了中國業務。

　　在日系便利店中，羅森于1996年率先進軍上海。當時的合作伙伴是中國國有零售商“百聯集團”。雖然在合資公司成立之初羅森出資達70％，但之后其認為應該借助百聯的強項來擴大店鋪網點，因此在2003年反而轉為由百聯掌握過半股份。

　　結果卻適得其反。由于運營百貨店和超市的百聯旗下擁有自己的便利店，羅森擔心顧客服務和商品管理等經驗外流，因此失去了進行店鋪指導和提供運營經驗的熱情。羅森便利店也一度被冠上了死板的“國有企業的便利店”的形象。

　　實際上，在中日關系惡化前的2011年9月，羅森重新收購了合資公司一半以上的股權，并開始建立由日方主導的重振體制。

　　據說，新浪剛史一直激勵公司干部說“中國市場的潛力巨大，要努力創造出其他店鋪不具備的亮點”。最后，羅森選擇了軟實力戰略。

　　王牌是“日式便當”

　　據日本經濟產業省統計，到2020年中國中間階層和富裕階層的人口將突破10億。對商品品質和安全的關注將日趨增強。而日本便利店已經發展成為體貼入微的生活基礎設施。除了羅森之外，日本其他企業也認為這種日本式的經驗可以應用到中國。

　　在位于北京市中心地段的7-11建國門店，一到中午時分，以“安全、安心、健康、美味”為宣傳口號的“日式便當”柜臺前便擠滿了人。

　　麻辣香鍋醋溜圓白菜(17.8元)、川味雞絲涼面(9.5元)、雞蛋土豆沙拉(5.9元)。相對于動輒15-30元的午餐行情，這里的價格更加平易近人，在短短的午休時間里，人們可以在自己的辦公桌前輕松享用這樣的便當。

　　“很便宜，又方便，更重要的是好吃”，在附近一家外資企業工作的20多歲女性購買了一份豬排咖喱便當，匆匆返回了辦公室。

　　生產這些日式便當的是“Warabeya日洋”公司，該公司在日本擁有向7-11供貨的工廠。日本7-11通過與Warabeya日洋等成立的合資公司，去年在北京市郊外建立了一家工廠。該工廠每天向北京的140家店鋪供應5萬份便當。

　　不僅是在日美歐等國，即使是在中國，越來越多的中產階層也對中國產食品的安全性存在質疑。日本7-11執行董事、中國法人總經理井上富實夫說：“(在中國)對安全和安心的關注正在高漲，日式便當受到青睞的土壤正在逐漸擴大。”今后，該公司計劃利用在北京取得的日式便當的成功經驗，即所謂的“北京模式”拓展至中國全國市場。

　　“北京模式”可以說是中國版7-11取得勝利的方程式。其戰略是通過提供早餐、午餐以及下班后的晚餐，吸引消費者順便購買飲料和小點心等，進而提高消費單價。7-11目前正考慮在天津、成都、青島以及上海等各地區引進上述服務。

　　日本另一家便利店企業“全家”則通過攜手臺灣地區企業來拓展中國大陸業務，但仔細觀察，其引入的也是日本模式。在顧客服務、產品線和店鋪設計方面，最大限度利用了熟悉大陸習慣和文化的臺灣企業的經驗，但其基礎則仍是1988年進駐臺灣地區時的經營模式。可以說，其日本模式經由臺灣地區進入中國大陸。

　　為了滿足簡食需求，“全家”還在店內設置餐飲區，或者將貨架的一部分改成了有質感的木紋格調等。精益求精的店鋪設計都屬于日本風格。“全家”社長中山勇表示，“今年將大力改善經營。如果考慮到市場規模，在中國的店鋪數量將來應該擴大到與目前日本相同的1萬家左右”。

　　以“10年大計”思考中國市場

　　日本貿易振興機構(JETRO)去年10月至11月實施的調查顯示，5.8％的日本企業回答稱，在今后1-2年里將“縮減”中國業務、或者“撤出中國市場或轉移至第三國(地區)”，作類似回答的企業上一年提高了1.4個百分點。

　　另一方面，回答稱“將擴大”中國業務的企業則占52.3％，依然超過半數。雖然說中國經濟減速趨勢日趨鮮明，但日本企業無法放棄中國這個近在咫尺的巨大市場。同時，如果建立了超越反日情緒的信譽和品牌，中國市場的大門或許就不會緊閉。

　　“cado”，這是曾在索尼工作的技術人員在中國建立的風險企業自去年底開始銷售的空氣凈化器品牌。

　　開發者古賀宣行在任職索尼期間負責“Walkman”等的設計。在2010年辭職后，古賀在中國深圳成立了名叫CTK的風險公司。古賀希望開發出國際通用的產品，后來將目光瞄準了空氣凈化器的開發和銷售。有人問為何要選擇中國作為舞臺？

　　古賀表示，這是因為“考慮到商品的信譽，日本產品的品牌號召力依然很強”。負責營銷的中國員工曾擔心地說：“如果特意強調這是日本的產品、是日本的品牌，是否會遭到抵制”，但結果證明，這些擔心多余了。

　　古賀說：“中國民眾對PM2.5等大氣污染的關注已經提高。在開始銷售之后，很多顧客都表示，‘日本產品很好’、‘希望盡快購買’”。

　　如果要打入全球市場，總會面臨諸多業務風險。在與日本相鄰的巨大市場，人們總是過多的關注中國的“反日”情緒，但其實那也只不過是其中的風險之一。能否避免或喜或憂，而是靜下心來拓展中國市場？曾對日本企業構成影響的“反日情緒”或許正是考驗各企業膽識的一次經歷。

　　羅森首席執行官新浪剛史在2012年中日關系惡化前曾多次表示，“要盡快實現盈利”，然而，最近的口頭禪卻變成了“要以‘10年大計’思考中國市場”。
　　（作者：《日經新聞》記者 菅原透、小泉裕之、阿部哲也）