為什么每天的時間總是不夠用?

　　作為店長而言，忙是常態，不忙就不正常了，但是如果忙過頭了，可能也不正常。

　　出現這種情況可能會有以下幾種原因：不能對自己經手的事情按照輕重緩急予以不同的處置，幾乎把所有的事情都當作緊急而重要的來處理，結果忙得不得要領;不肯授權，不肯相信下屬，總覺得下屬做事不如自己，下面可能會把事情做壞，于是只愿意把下屬當工具來使喚，結果下屬無法成長，于是他更堅持自己的選擇;做事缺乏計劃性，不善于將那些重要但不緊急的事情提前做，等到著火了才來處理，結果事倍功半。

　　正確的解決方案應該是：學會按照四象限時間管理法則來管理自己的時間，將所有的工作按照輕重緩急進行排隊，花30%的時間去做緊急而重要的事情，花50%的時間去做重要但不緊急的事情，再花20%的時間去關注那些已授權別人去解決的緊急但不重要或者既不緊急也不重要的事情上，對于前者需要同時關注過程與結果，對于后者則只需關注結果;學會將重要且緊急的事情進行分解，將其中的緊急但不重要的部分授權部屬去做;加強做事的計劃性，通過提前完成重要但不緊急的事情來預防重要且緊急的事情的發生。

　　為什么每天總是救火?

　　有句流傳在民間的名言可以解釋這種現象：'徙薪曲突無恩澤，焦頭爛額為上客”，說的是有個農夫，他家的煙囪是直接外排的，而在煙囪的下面就是一堆柴火，于是有好心人警告他，讓他把煙囪彎曲朝上排放，然后將那堆柴火搬到別處去，農夫置之不理。結果沒多久外面的柴火著火了，把房子燒掉了半個，家當損失更是巨大，而那些參與救火的鄰居們最后一個個都被奉為上座，而曾經對他提出最有價值建議的那位'徙薪曲突”的智者卻早已被他忘記。

　　其實作為店長也是一樣，如果我們不去關注顧客、員工、商品(供應商)、競爭對手這四大要素，而是整天忙于具體的瑣事，那么必然天天都會有火情冒出來，等著我們的店長花大代價去救火。

　　所以，店長要把握好門店的那些重要而不緊急的事情，通過對這些事情的掌控，把火情消滅在萌芽狀態，那么也就不可能會有那么多的緊急而重要的事情來打擾我們了。

　　為什么我做的計劃總是無法執行?

　　一般來說做好計劃無法執行，基本上有這樣幾種原因：一是對事物認識的深度不夠，沒有把握住事物的要害，怎能指望你的計劃被別人心甘情愿地接受并執行，很多計劃的中途流產都是由于這個原因;二是對于計劃執行中的時間、人員、資金及激勵制度等缺乏系統的思考及保障，比如在時間上可能一點彈性都沒有，那么一旦外界干擾，沒有了時間的保障，也就不可能執行下去了;三是對于執行計劃沒有韌勁，稍遇挫折便放棄了，只要你放棄過一次，你的下屬就會形成預期，那么你再次推行計劃的時候他們必然會打折扣，如此的話，怎能指望計劃得到圓滿的執行?四是對于資源的整合力度不夠，任何計劃的執行都要靠有效溝通才可能實現的，如果不能有效地與各方溝通，純粹靠自己想象一個完整的計劃，那是無法指望計劃被執行的。

　　為什么下面的人無法為我分憂、任務無法分解?

　　下面的人不能為我們店長分憂，原因有兩個，一是下面的人不愿為你分憂，他們遇事便躲，肩膀不是平的是陡的，承受不住擔子，這其實主要還是我們的店長在與人溝通方面的能力不足，不善于去洞察別人的物質需求和心理需求，不善于通過滿足別人的需求去駕馭別人，所以造成店長和下屬各彈各的調;二是下屬的能力不夠，即便有心分擔上級的責任與工作，也做不好做不了，最后是倒添亂，如果店長剛接觸這些員工時是這樣倒也怪不得店長，但是如果店長已經接手半年了仍無改進，那么就是店長的培訓指導能力太差了，作為一名店長，其培訓指導下屬的能力應該是其最核心的能力，一名店長如果不能成為下屬心目中的令其心悅誠服的領導或者老板的話，那就是店長的悲哀了。

　　為什么每天有那么多的人和事來打擾我?

　　作為店長，總會有很多事情來打擾你的，但是只要我們的店長學會授權、學會過濾，將那些緊急而不重要的事情授權下屬去做，并關注事情的過程及結果，將那些不緊急也不重要的事情授權下屬去做，并只是關注結果，那么店長就會發現，找上門來麻煩自己的事情大大減少了。

　　此外，有不少的店長不愿授權下屬去做，表面看來是信不過下屬，其實內心里還是一點小九九在作怪，畢竟凡事都是自己做主，而且又都是隨心所欲的，里面可進行權力尋租的空間大，別人也不易發現。這其實是給自己下套了，作為一名店長其最重要的利益應該是業績和你的團隊的成長，這才是你最大的資本，而不是別人送你的那一點小禮物幾張小卡券，只是可惜不少挺有才華的店長都被一“錢”障目而失去了人生長遠的發展了。

　　為什么店助、課長們總接不上手，每件事都要我插手才行?

　　這主要是店長對于店助和課長們的指導培訓做得不夠所致，一般來說，大部分情況下，店助和課長們都是需要我們調教、提升的，他們的領導管理能力、工作態度需要我們去影響他們、感化他們，他們的業務技能更需要我們去給予他們點撥和幫助。

　　在幫助下屬的成長中，最重要的是授權，也就是一件事交給下屬去做了以后，不是不聞不問，也不是方方面面都做好規定、定下很緊的條條框框，這樣的話下屬是很難成長的。

　　幫助下屬成長，最好是交由下屬來制定計劃，讓他們能夠思考一件事情得以解決的左、中、右方案，每種方案的利弊是什么，而且你只是像一名教練一樣指導其分析其方案的亮點是什么、可提升的方面是什么，然后在你的“無形”的影響下，下屬選擇了正確的方案，這樣你的下屬在處理問題方面的能力也就突飛猛進了，那時你也就可以騰出手去考慮更為重要的事情了。