“娃哈哈欲向貴州仁懷投入150億進軍白酒業的消息”正在引發各界對娃哈哈的新一輪關注。對于這條仁懷政府發布的消息，娃哈哈公關總監任威風在接受本報記者采訪時表示，具體的投資情況和數額目前都還沒完全定下，但可以肯定的是在貴州的投資不只白酒，還涉及到其他方面。

　　來自貴州省政府方面發布的消息稱，娃哈哈將參與貴州省仁懷市醬香酒產業優化整合項目。其中，娃哈哈將采取緊密性合作方式，投資參與仁懷市中小型醬香酒生產企業優化整合。早在今年7月初，宗慶后便親自考察仁懷市南部新城開發建設現場、壇廠配套產業園區及茅臺酒廠制酒車間、包裝車間、國酒文化城等地。隨后在9月初，宗慶后又在貴州與貴州省委書記趙克志、省長陳敏爾見面，并與省政府簽署了合作框架協議。從公開的信息看，娃哈哈此次對貴州省的投資不僅僅在酒業，還將會參與貴安新區大學城商業配套服務綜合體，以及與當地合作組建支線航空公司，發展民航業務。

　　事實上，貴州省省長陳敏爾此前曾擔任浙江省省委副書記，與宗慶后關系密切，但這并非是宗慶后投資貴州的主要原因。在任威風看來，之所以選擇在貴州投資，主要還是因為貴州近兩年經濟發展較好，且很受中央重視，所以發展空間相對較大。

　　未知的白酒市場

　　白酒業剛度過了自己的黃金十年，目前整個行業逐漸進入資本調整期，新一輪的洗牌已經開始。這時，娃哈哈涉足白酒業，似乎也可以看成是業外資本在行業低迷時的逆向操作。“只要宏觀政策不改變，這種調整至少需要兩年，而結構性調整導致的最終結果是強者愈強。”一位白酒企業內部人士稱。

　　肖竹青作為娃哈哈的前任策劃總監，對于娃哈哈此次涉入白酒行業并不看好：“按照娃哈哈多年來的成功模式看，娃哈哈從來不做市場的教育者和培訓者，永遠只做品類的跟進者，比如娃哈哈的AD鈣奶是樂百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的醬香酒還處于教育和培育階段，相比濃香酒市場，其市場容量還很小，能否做起來很難說。”

　　市場空間與品牌的建立是娃哈哈進入白酒市場最大的障礙。在和君咨詢合伙人劉傳文看來，目前仁懷市的酒業品牌并不具備進軍全球市場的能力，而白酒非常講究品牌，“我不懷疑娃哈哈建構品牌的能力，但需要足夠的時間，且白酒的品牌和歷史的關系很大，不像其他的快消品，很難在短期內建立起來。”

　　盡管酒業和飲料的營銷渠道看似屬于一大類，但實際具體操作中有很大差異。大中華購物中心聯盟主席助理、中企資本聯盟副秘書長柏文喜則持著謹慎樂觀的態度：“宗慶后選擇進軍酒業的方向很好，但能否做好很難說，畢竟和做飲料各有各的玩法，銷售渠道也不同。”例如娃哈哈賣水和奶，走的是中端市場，主要賣給大眾消費，其更多是發展多級經銷，但中高端酒走的多是餐廳、酒店等渠道。

　　事實上，早在一年前，宗慶后便在酒業方面進行過試水，其合作企業是聯想控股旗下的聯想酒業控股有限公司。一位曾在聯想控股做投資的經理透露，當時雙方想利用彼此的優勢試水，但最后不盡人意。“當時聯想有錢但沒渠道，就是看上了娃哈哈的渠道，想用它去賣酒，但試水后以失敗告終，兩家便沒再合作。”

　　“被迫”多元化

　　白酒投資只是娃哈哈多元化戰略的一部分。創建于1987年的娃哈哈，如今已發展成為中國最大的飲料生產企業。但比較娃哈哈最近幾年營收情況卻發現，其多年以來的高速發展趨勢已被遏制，其增長速度已開始逐年下滑。集團去年并未實現宗慶后此前樂觀預期的700億元營收，636.31億元的成績單，反倒同比負增長6.23%。

　　目前，整個飲料行業的創新能力都在下降，風險卻逐漸增大。今年4月，宗慶后在接受本報記者采訪時坦承，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已占據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已不易，而娃哈哈開發新產品的成本也越來越高。

　　不可否認的是，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產品。現在占據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也即將面臨產品的下行周期。這不僅僅是娃哈哈遇到的問題，整個行業都正在遭遇這一普遍難題。

　　面對娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展尋求突破。

　　早在2002年娃哈哈宣布進軍童裝行業開始，宗慶后便已經開始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機、餐飲等領域也都有涉獵，但現實情況是，宗慶后涉及的多元化領域發展并不像其在飲料行業那樣風生水起。

　　在柏文喜看來，娃哈哈目前跨界做商業零售的做法有點冒進，和其原來的主營業務不搭邊。“如果娃哈哈投資多元化，實行管理專業化未嘗不可，但宗慶后習慣于凡事自己親自管理，做不到真正放手給專業的團隊去管理，就容易和專業人士意見相左，發生沖突。”

　　也就在9月中旬，媒體報道娃哈哈商業公司運作實質上已陷入停滯狀態，其內部正進行重大調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。盡管后來宗慶親自否認：“可能是一名副總經理被免職后在散布謠言。”但這仍然無法避免外界對娃哈哈的“新商業版圖”的質疑。其中外界對于娃哈哈在零售業的布局爭議最大。

　　目前能看到的情況是，娃哈哈在2010年推出的愛迪生奶粉至今還處于虧損狀態;2012年運營的第一家商城娃歐商場因招商乏力而被傳“空城”，日前又發生副總經理被免職而“散布謠言”等內部矛盾。這時，關于娃哈哈的多元化版圖如何展開以尋求新增長點，正在考驗宗慶后的智慧。

　　“零售這塊業務畢竟是一個全新的領域，前期肯定有困難，但慢慢來。”任威風稱，正常的人事變動每個公司都會有，并未如外界所說的那么嚴重，目前整個戰略都在正常推進。

　　選擇與老本行關聯不大的業態下注，宗慶后似乎并不想淺嘗輒止，“2014年開5-10家商場，未來3-5年內開100家商場。”去年以來，宗慶后多次公開表達這一宏偉目標。今年7月中旬，宗慶后還雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步確定在天津、貴陽、宜昌、南陽、新鄉自建城市綜合體，并且正準備與中國臺灣遠東百貨、新加坡來福士、英國阿蘭澤(Allanzia)投資公司等業界同行洽談合作。同時，娃哈哈還購買了長沙泊富國際廣場的商場，租用了株洲神農太陽城，聯合了貴陽、太原、南昌等地18家商場進行聯合招商。

　　然而，對于由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，其女兒宗馥莉卻表態“并不支持”。“我不知道他為什么開這個，跟我一點關系都沒有，我其實不支持他這么做。”宗馥莉在接受媒體采訪時稱。

　　事實上，娃哈哈選擇以銷售歐美二三線品牌為主的零售業態在國內市場并不成熟，其中，去年在杭州開業的娃歐商場頻繁被傳為“空城”。“試水零售業沒有問題，但按照宗慶后的目標，到2015年要開100多家，直接被當做主營業務來做，風險確實太大。”在柏文喜看來，做零售業并非易事，它需要四個要素配合：物業開發、運營、投資團隊、招商團隊。但“宗慶后目前的格局很難能夠帶起整個專業團隊，因為他很難放手讓別人去做，一切大權還是由他親自掌控，也不容許下屬犯錯”。

　　一位不愿透露姓名的零售業人士稱，雖然宗慶后在飲料業做得風生水起，但其視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯想和和記黃埔都已經成為綜合性的投資集團，每個業務板塊都有專業人士打理，而宗慶后的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前并不足以支撐其向更多的行業躍進。

　　劉傳文認為：“選擇走出去的方向是對的，但最好結合技術、職業團隊一起并進，不一定非要自己親自操作，親自做風險太大。他通過與職業經理人團隊結合，或者說選擇與領域相關的強者結合，并非一定要掌控大權。”

　　但在娃哈哈，宗慶后依然一人身兼董事長、總經理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計，每一次程序都要由宗慶后把關，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今仍無副手。按照宗慶后的說法，他幾乎從不信任他人的管理模式，也從不講戰略。當然，這種獨特的管理方式造就了娃哈哈如今的行業地位，而宗慶后在娃哈哈無疑承擔著唯一的精神領袖角色。

　　“宗氏管理”面臨大考

　　截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的范圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工。42歲創業至今，娃哈哈很大程度上都是宗慶后“一個人的戰斗”。

　　幾十年下來，宗慶后依然始終堅持親自跑市場。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數的地區和城市，正是這些密集分布在全國各地的銷售網絡締造了宗慶后的飲料王國。但這種事必躬親的管理方式必然會給企業留下隱患。他所堅持的信念是：“企業是逆水行舟，要不斷去發展，萬一掉下來，再想爬上去就很困難，而要想管理好企業，就不能太輕松，如果什么都不管，企業也不可能發展。”按照宗慶后的說法，公司不設立副總主要為防止出現“山頭”，“山頭”多了就會有派系斗爭。

　　但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰都不愿意承擔責任;另一方面，隨著公司規模的擴大，也會直接導致公司運營效率低下。“這是他的性格，很難改變，他不能接受下屬犯錯誤，所以很多事情還是要自己親自操刀，長此以往必然會讓下屬對他形成依賴。”柏文喜稱。

　　不可否認的是，宗慶后對市場的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，但這種成功在為其建立了極高權威的同時，也使企業面臨某種管理上的隱患。例如在發展多元化業務方面，宗慶后依然會堅持執掌大權的管理風格，目前娃哈哈商業有限公司由他親自擔任總經理。

　　“如果宗慶后不作出巨大的改變，娃哈哈的多元化之路會走得很艱難。”在柏文喜看來，目前娃哈哈的飲料業務增長乏力，要尋找新的增長點，所以要被迫多元化，可是企業規模在擴大，經營領域在擴大，那么企業的管理風格和內部結構治理必然要跟著變化，但現在還看不到根本的變化，這是最大的矛盾和危險所在。

　　事實上，宗慶后近些年已經開始逐漸培養管理層，也開始適度地分級授權管理，但他坦言，這樣放權之后直接導致的結果是“效率不如以前”。宗慶后依然不放心，因為最早的決定權在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改肯定會影響工作效率。

　　“宗慶后是娃哈哈的精神領袖，但并不意味著他一個人在干活，所有的員工都在宗慶后的管理制度下，抗震動能力還是很強的。”作為跟隨宗慶后多年的前下屬，肖竹青認為娃哈哈的人才隊伍很穩定，當年達娃之爭時，達能曾從主管一層在娃哈哈挖人，但沒有一個能挖動。他非常反對外界對宗慶后冠以“獨裁者”名號。

　　宗慶后很少在外招聘高管，基本都是從內部培養，他通常招聘剛畢業的大學生，讓其先跑幾年一線業務，然后再提拔起來。“所以娃哈哈員工的忠誠度很高，很多員工持有工廠的股份，因為有一部分工廠是員工參與集資的，基本上是共同承擔、共分享的關系。”

　　但多年以來，下屬對宗慶后已形成強大的依賴性，“很多決策，他不在，就沒人敢擔責任，而他能力太強，以至于交給他人辦事也很難十足放心。”上述跟隨宗慶后多年的高管稱。“這種性格是與生俱來的，也許很難改變，此前的意外受傷不知能否讓他改變之前的管理方式，也許今后他只要做好老大、掌握好方向、管好戰略，然后選好高管團隊，而不是天天做很具體的事情。”但就在宗慶后在手術恢復后的當天，下屬說宗慶后便又開始在公司照常上班，他依然會在每天晚上習慣性看報表。　
　　（經濟觀察報 葉林）