“物競天擇，適者生存”的叢林法則不僅是自然界的生存法則，在商業(yè)社會中同樣也存在！ 伴隨著城市化的不斷推進(jìn)，消費(fèi)形態(tài)的逐步變化，導(dǎo)致眾多行業(yè)發(fā)生深刻的變革——便利店就是其中代表。便利店已經(jīng)成了以中國日益富裕的年輕人為導(dǎo)向的消費(fèi)者文化的一大特色，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現(xiàn)代化食品供應(yīng)商，中國街頭的便利店保羅萬象。據(jù)估算，中國38萬家農(nóng)村和城市便利店的年度總收入達(dá)到了4，250億元（合620億美元）。而作為中國城市化程度最高的上海，在便利店發(fā)展方面具有很強(qiáng)的標(biāo)桿意義和指示作用。
在思考上海乃至全國便利店成功之前，先探尋便利店成功的密碼，便利店成功的內(nèi)生性的原因是什么？便利店的行業(yè)本質(zhì)（屬性）是什么？是便利？還是在便利大旗下的其他？
個人認(rèn)為便利店的便利只是呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前終端形態(tài)，對于便利店這盤生意而言，真正具有商業(yè)價值，具有把這盤生意做大做強(qiáng)的力量是便利背后的品類、規(guī)模、服務(wù)這三個要素。
品類： 這里的品類包括兩個內(nèi)容：
一方面：便利店內(nèi)的品類數(shù)量，直接關(guān)系到消費(fèi)者的可選擇性和重復(fù)購買性，合理的產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)決定便利店的生存能力
另一方面：明星產(chǎn)品的打造，個人認(rèn)為明星產(chǎn)品的打造對絕大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)而言，都是至關(guān)重要的，因為其直接與現(xiàn)金流有關(guān)，對于便利店同樣如此，如全家的30%收入來自于中食“盒飯”和“關(guān)東煮”。明星產(chǎn)品的作用，單品銷售倒是其次，關(guān)鍵在于帶動了其他品類產(chǎn)品的銷售。
規(guī)模： 便利店之所以能夠成為“便利”，終端店鋪的數(shù)量是一個重要的指標(biāo)，便利店規(guī)模的建立有助于消費(fèi)者購買習(xí)慣的建立，有助于品牌認(rèn)知的建立，有助于占據(jù)核心商業(yè)位置，有助于最終形成規(guī)模效益的商業(yè)現(xiàn)象。
服務(wù)： 通過終端氛圍的營造和服務(wù)人員素質(zhì)的提升，建立終端店與消費(fèi)者長期的互動生意關(guān)系。
品類、規(guī)模與服務(wù)作為便利店成功的要素，彼此不可或缺，只是在行業(yè)發(fā)展的不同階段所體現(xiàn)的價值各有輕重緩急。
目前無論是北廣上，還是全國，便利店行業(yè)都處于野蠻的發(fā)展階段，滿足消費(fèi)者買得到的初級需求階段，可能規(guī)模化是便利店現(xiàn)階段的關(guān)鍵。
搞清便利店現(xiàn)階段核心任務(wù)之后，審視上海便利店成功路徑
縱觀整個上海便利店發(fā)展態(tài)勢，上海集中了好德（All Days）、可的、快客（Quick）、良友（Buddys）、全家、7—11等眾多便利店品牌和多達(dá)5000多家便利店規(guī)模。其行業(yè)主要格局已經(jīng)被好德、快客為代表的國資企業(yè)與全家、7—11為代表的臺資背景企業(yè)所把持。兩種不同背景的便利店類型產(chǎn)生了兩種主流的便利店成功路徑：規(guī)模化路徑和提升單店營業(yè)力路徑。
規(guī)模化成功路徑：以規(guī)模出效益，以規(guī)模占市場，以規(guī)模壓上游，典型代表就是具有國資背景的快客和羅森，快客與羅森作為華聯(lián)集團(tuán)旗下品牌（羅森為中日合資，華聯(lián)為大股東），憑借著與政府的關(guān)系，迅速做大終端規(guī)模，目前快客在上海共有1300多家終端店，銷量占全上海便利店總銷售額的25%。
提升單店營業(yè)力：開一家賺一家，以服務(wù)為核心，提升單店的服務(wù)品質(zhì)，以統(tǒng)一商超旗下的全家和7—11為代表，如7-11對選址店鋪的選址標(biāo)準(zhǔn)有著嚴(yán)格的要求。7-11每間商店的面積至少有 120平方米，是當(dāng)?shù)仄渌憷甑拇蠹s兩倍。（全家的商店面積大約為 100平方米。）商店的正面至少有 8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。 同時全家與7—11從臺灣大量引進(jìn)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗的店面經(jīng)理幫助提升大陸全家與7-11店鋪的服務(wù)品質(zhì)。導(dǎo)致一家當(dāng)?shù)乇憷甑娜珍N售額一般介于3，000元到4，000元之間，大約相當(dāng)于全家一半的水平。
兩條路徑各有千秋，都是圍繞自身的優(yōu)勢構(gòu)建的生意經(jīng)，都是便利店行業(yè)所需要的，只是誰更適合目前行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的問題，可能快客與羅森的規(guī)模化更適合目前市場狀態(tài)，事實也是如此。
針對未來的發(fā)展，兩種成功路徑恰巧可以相互借鑒
對于快客而言，未來可能會從“+”轉(zhuǎn)變“—”精簡和淘汰沒有發(fā)展?jié)摿Α⒉痪邆淦放菩蜗髠鞑サ牡赇仯蛟烀餍钱a(chǎn)品，提升終端營業(yè)力。
對于全家而言，未來可能憑借其驕人的單店營業(yè)力和服務(wù)配套體系，加快終端數(shù)量拓展，滿足市場和生意的需求。
上海便利店的營業(yè)力之戰(zhàn)最終將是規(guī)模、產(chǎn)品、服務(wù)與品牌四者綜合體的較量。 文/聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院
