唐小勝 逸天公司CIO
何志軍 逸天公司信息化分管副總裁
張一天 某軟件供應(yīng)商實施顧問
劉會平 逸天公司CEO
坐落在M省的某私營企業(yè)逸天公司，近年來隨著領(lǐng)導(dǎo)層對于發(fā)展方向的正確把握，公司始終處于正軌運(yùn)行。然而，在新的發(fā)展機(jī)遇下，逸天公司又面臨新的發(fā)展契機(jī)，公司在管理過程中遭遇著不同困境。
逸天公司多年的迅猛發(fā)展，各業(yè)務(wù)和分機(jī)構(gòu)不斷設(shè)立，分子公司人員劇增，為了更高效便捷的管理，公司上下均希望能夠借助信息化的手段能夠讓效率真正提升。但苦于企業(yè)的信息化管理意識較為落后，現(xiàn)階段逸天公司的信息化水平還停留在初級階段，因此新時期重新選擇新的信息化平臺部署成為擺在公司的首要問題。
部署疑云
重新選型部署信息化平臺，在唐小勝看來，新的平臺部署，對于自身而言，可謂是大展拳腳的機(jī)會，CIO這一職位在逸天公司也將扮演重要的角色，影響企業(yè)未來的管理。因此，隨著這一消息的公布，唐小勝的面龐上始終洋溢著笑容。然而，全新的信息化建設(shè)對企業(yè)管理的作用無可厚非，但是在企業(yè)部署過程中卻遭遇了不小的困境。
事情還需回顧到幾周前，公司進(jìn)行了公開項目招標(biāo)，經(jīng)過幾輪供應(yīng)商的標(biāo)書講解和權(quán)衡后，最終選擇某供應(yīng)商來實施逸天公司的信息化建設(shè)項目。選型結(jié)束之后，公司內(nèi)部針對具體的部署規(guī)劃進(jìn)行了多方的討論，但對于到底選擇分散部署還是集中式部署意見各異。
“鑒于目前逸天公司的信息化建設(shè)程度，我建議貴公司選擇分散式部署，究其原因，這種分散式部署的方式最直觀的效果就是，不僅項目的實施周期短，同時能夠短期內(nèi)發(fā)揮平臺的效果，激發(fā)企業(yè)的管理更加便捷”。該供應(yīng)商實施顧問張一天如此說道。
對于該實施顧問的說法，身為逸天公司的信息化分管副總裁何志軍可謂是極度認(rèn)同。他表示，企業(yè)的IT信息化建設(shè)更應(yīng)按部就班，穩(wěn)扎穩(wěn)打，分散式的去實施部署，這樣便于企業(yè)各項管理嚴(yán)格區(qū)分。同時，分散式項目部署方式對于企業(yè)IT成本的節(jié)約也起到極其重要的作用。
但身為逸天公司CIO的唐小勝卻快速否定了這一說法和方式。站在逸天公司信息化執(zhí)行者的角度，唐小勝深知這種分散式部署所帶來的危害。
一時間，到底該分散式的部署呢？還是集中式部署？逸天公司陷入了僵局。而唐小勝也陷入了企業(yè)部署的的迷茫中，堅持己見，會引發(fā)分管副總裁的不滿。隨波逐流，這種分散式的部署難以滿足未來企業(yè)發(fā)展的需要。以致經(jīng)過這件事情之后，唐小勝與分管副總裁何志軍的關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。
分散式部署成決策
在項目部署研討會召開后的第三天，即新一周的周一，為了帶著與諸多業(yè)內(nèi)CIO探討的結(jié)論重新希望說服分管副總裁，以實現(xiàn)集中式部署的設(shè)想，唐小勝興匆匆的敲響了何志軍的辦公室門，一聲進(jìn)來之后，映入唐小勝眼里的是何志軍滿面春風(fēng)的笑容。
還未等唐小勝張口說話，何志軍搶先說道，“小勝，上周經(jīng)過我與劉總溝通，現(xiàn)如今劉總裁已經(jīng)拍板決定我們公司此次的信息化建設(shè)以分散式部署為主，至于你提及的集中式部署我們公司還未到達(dá)那個程度，部署也需要大額度的預(yù)算，目前公司還暫時沒有針對集中部署的預(yù)算。因此，分散式部署是最終的決策。下來你跟實施顧問好好商量一下具體的建設(shè)步驟并敲定細(xì)節(jié)”。
聽完這句話，原本滿面春風(fēng)的唐小勝徹底的低下了腦袋。失望之情在臉上顯露無疑。過了一陣抬起頭來，激動地對著何志軍說到，“何總，我之所以積極的倡導(dǎo)集中式的部署，最終的目的是希望能夠?qū)崿F(xiàn)公司對于分子公司的大一統(tǒng)管理，本著為公司長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，但你現(xiàn)階段的部署思路只能說是鼠目寸光，只顧及眼前的利益，這是會對公司未來發(fā)展產(chǎn)生極大阻礙的”。
何志軍面對唐小勝的當(dāng)場反應(yīng)，有些吃驚，但表情稍縱即逝，隨即恢復(fù)了平靜。“我還是分管信息化的副總裁，我是結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實際情況做的匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)的批示也有了最終的論斷，雖然你是CIO，但目前你還沒有指手畫腳的權(quán)利，你要做的就是執(zhí)行。”
面對這種情況，唐小勝仰面長嘆，氣匆匆的離開了何志軍的辦公室。
何志軍看著唐小勝的離去，還發(fā)狠的說到，“不信我的決定還有你反駁的機(jī)會，想清楚你是我的手下，所以乖乖執(zhí)行吧”。
分散部署集成和投入是硬傷
就這樣唐小勝只能在公司的決策下，聯(lián)同實施顧問一起開始了逸天公司信息化項目新的建設(shè)周期。經(jīng)過數(shù)月實施部署之后，逸天公司的信息化部署終于初步完成，經(jīng)測試運(yùn)行后，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在保持管理的獨(dú)立性、最小授權(quán)等方面都體現(xiàn)出來了作用，也降低了實施的周期和管理風(fēng)險。
可是在實施運(yùn)行后一周，唐小勝卻被一聲急促的電話鈴聲驚醒，電話中公司總裁劉會平命令式的口吻讓唐小勝快速跑步到辦公室，辦公室里分管副總裁何志軍已然在里面。
“小勝，現(xiàn)在企業(yè)的系統(tǒng)實施運(yùn)行了一周了，為什么這一周我發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)階段無法通過一個系統(tǒng)全方位的監(jiān)控和追蹤子公司的各項管理，無法具體到了解每個人和具體角色的工作業(yè)務(wù)流程呢？集團(tuán)和各地分公司的系統(tǒng)無法做到有效的集成？這不是嚴(yán)重削弱了公司整體的管控能力嗎”何志軍如此問到。
何志軍的話音未落，劉會平聲音響起。“為何現(xiàn)階段我們的部署在硬件成本投入方面如此之大呢？這根本就偏離了我們最初的硬件成本預(yù)算啊？你作為公司信息化的具體執(zhí)行人，怎么在監(jiān)督方面如何不嚴(yán)謹(jǐn)呢？”
面對何志軍和劉會平的質(zhì)問，唐小勝無言以對，只靜靜的站立在哪里一言不發(fā)。
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集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)普遍面臨的一個問題，分散還是集中，就本案例來講，那個更適合逸天集團(tuán)顯而易見。之所以選擇分散式部署方案雖與乙方灌輸有一定關(guān)系，但更多是企業(yè)管理者一貫的問題：在信息化建設(shè)方面所掌握的知識與技術(shù)的發(fā)展存在脫節(jié)。
比如案例中所說的集中、分散，在三五年前，分散式部署是占主流地位的，這是因為受限于硬件能力、帶寬、信息系統(tǒng)成熟度與管理能力不足。隨著以上問題得到解決，云計算、大數(shù)據(jù)時代，對企業(yè)來講，信息化部署方式不再是個“技術(shù)選擇”，而是“管理選擇”。
此外，本案例中作為CIO的唐小勝充分盡到了責(zé)任，表達(dá)了正確觀點(diǎn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。CIO作為企業(yè)信息化建設(shè)專家，不僅要有觀點(diǎn)以及項目管理能力，更重要是有能力說服上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建設(shè)，否則就無法主導(dǎo)建設(shè)，卻要承擔(dān)后果。
如果我是該公司CIO，首先應(yīng)該與供應(yīng)商充分溝通，將利弊分析清楚，打消供應(yīng)商的疑慮，與供應(yīng)商達(dá)成方案的一致，從而共同做總裁、分管副總的工作。另一方面，就是將技術(shù)語言轉(zhuǎn)換成管理語言、通俗易懂的語言，與分管副總、總裁做好充分溝通，甚至要組織多次宣講，對企業(yè)所有中高層都進(jìn)行相應(yīng)的方案闡述，爭取企業(yè)管理者的支持。
點(diǎn)評人：青島紡織信息中心副主任 尹克重
讀完這個案例，我深有感觸。在實際工作中，我相信很多CIO都曾經(jīng)碰到過類似的問題，但處理方式會略有不同。如何處理或避免類似問題，我覺得可從以下幾個方面入手。
學(xué)會溝通。包括與顧問和分管領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流。在招標(biāo)之后，正式向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報之前，應(yīng)及時與實施顧問提前進(jìn)行情況交流，分析利弊，務(wù)必統(tǒng)一意見。然后再同分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，提供方案，將兩種實施方案的利弊仔細(xì)說明，不能單純從技術(shù)的角度去分析，更多的要將眼光放遠(yuǎn)，站在上級領(lǐng)導(dǎo)及公司的高度去分析。如果與直接上級意見不統(tǒng)一，也應(yīng)把各自意見簽在審批意見中。
明確需求。在進(jìn)行招標(biāo)之初，作為信息化執(zhí)行者，應(yīng)該多跟公司的高層、中層及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流，明確公司高層的管控需求及公司的實際信息化要求，在實現(xiàn)公司的整體管控要求的同時，盡可能為業(yè)務(wù)部門工作提供便捷。
案例中的CIO，在實施的時候，缺乏與分管領(lǐng)導(dǎo)及實施顧問的有效溝通，導(dǎo)致最終的被動執(zhí)行決策的局面；同時對高層的預(yù)算及管控需求不夠清晰，導(dǎo)致實施效果較好，自己卻處于有過無功的挨打局面。當(dāng)然，人都是“吃一塹，長一智”，CIO如何更好的修煉自身，展現(xiàn)自我，是一個長期的課題，與各位CIO共勉。
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CIO作為企業(yè)信息化戰(zhàn)略的制定者的角度，應(yīng)該盡量避免這種尷尬局面的發(fā)生。從案例中看唐小勝犯了以下幾點(diǎn)錯誤：
在進(jìn)入立項階段時，CIO就應(yīng)站在企業(yè)信息化戰(zhàn)略制定的高點(diǎn)全盤考慮企業(yè)的項目需求，包括部署方式、軟件架構(gòu)、企業(yè)現(xiàn)實情況、供應(yīng)商服務(wù)能力及項目成本等因素，這是CIO最重要的職責(zé)。從這一點(diǎn)上看，唐小勝沒搞清楚自身職業(yè)定位，很糟糕。
在選型階段，應(yīng)該就與供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通，包括介紹企業(yè)真實的情況，充分闡述企業(yè)需求并了解供應(yīng)商反饋意見，在正式上會前達(dá)成統(tǒng)一意見，這對于項目最終的成功及效果至關(guān)重要。因為在CIO做出成績之前，無論是企業(yè)最高決策者，還是管理層都會更看中供應(yīng)商的專業(yè)意見。唐小勝忽視了這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致了后期決策意見的分歧。
在產(chǎn)生分歧之后，CIO不應(yīng)該與意見相左的管理層特別是主管信息化的上司爭執(zhí)，這無助于問題的解決，而應(yīng)該與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，迫使其改變立場，同時客觀地向CEO充分說明實施風(fēng)險以及可能產(chǎn)生的一系列問題，請求領(lǐng)導(dǎo)暫緩決策，等待供應(yīng)商重新提交意見。
如果決策層執(zhí)意采用不同方案，CIO則需要在項目會議時，當(dāng)著所有決策者提交報告說明項目的風(fēng)險與難點(diǎn)，讓大家充分意識到問題的艱巨性，并尋求決策層的支持，這樣一旦達(dá)成決議，作為公司的一致意見，也可以規(guī)避CIO的責(zé)任。
CIO的溝通方式和行事風(fēng)格是企業(yè)信息化項目成功與否的重要因素，這需要從業(yè)經(jīng)驗的積累和職場的歷練，每個CIO都應(yīng)該精通兩門語言：技術(shù)語言與業(yè)務(wù)語言，只有熟練地將技術(shù)手段與業(yè)務(wù)需求相結(jié)合，同時爭取公司和供應(yīng)商的全力支持，才能游刃有余的開展工作。
（作者：楊衛(wèi)強(qiáng) 來源：支點(diǎn)網(wǎng)）
