文/聯縱智達營銷研究院研究院 徐瑾

        站在大街上，隨便拉一個女孩，問：你最想擁有的包包是哪個牌子？十有八九的回答是：LV！對，就是路易威登！貝恩公司連續兩年報告顯示，中國消費者最想購買的奢侈品品牌排位中，LV排在第一位。自登陸內地以來，LV幾乎成為奢侈品的代名詞。1992年，LV在王府飯店開了中國第一家專賣店，主營皮具。當時，出入王府飯店是身份的象征，LV的品牌特征明顯，辨識度高，一下子成為富人身份的象征。

        從銷量和市場份額看，LV所向披靡，特別是中國市場，“每年中國人購買的LV包大致不下300萬個，占據LV世界銷量大半江山，拯救了這個世界第一箱包奢侈品品牌”(《鳳凰周刊》2010年第34期總第383期）。在上海，無論你在大街上、商場里、地鐵里，甚至擁擠的公交車上，隨處可見背LV的女孩、大姐、甚至大媽（雖然可能有些背的是山寨品）。但正是這種超廣泛的消費人群，我們對LV越來越看不清：這還是那個純手工制作工藝、為法國皇后訂制箱包、名人也要等候數月才能拿到的路易威登嗎？

        何為奢侈品？當然價格時一個方面，但并不是價格昂貴就可稱為奢侈品，它有一些特定的要求，最重要的是兩條：

        1、手工制作。這是奢侈品的重要標志之一，歐洲貴族認為，只有手工的，才能獨一無二，才符合貴族的身份。以LV皮具制作為例，傳統工藝是：骨架使用堅硬、輕巧的非洲奧庫梅木，銜接的地方人工粘上一層帆布，既不易破裂又使箱面光滑平坦;角落的保護層用黃銅，邊緣裝飾稱為“Lozine”，由多層紙張和布料壓縮、浸泡在鋅溶液中制成;皮箱里層粘上一種叫“Vuittonitte”的珍珠灰棉質帆布，或者人造絨面革做襯里，上頭有棉布條編織成“LV”字樣的卡其布縫在旅行箱里。按照這種工藝，制造一個經典款皮包需要23天，而現在，為了滿足客戶的大量需求，除了少數限量版外，LV皮具已經完全實現了流水線生產。當一個家族經營的手工作坊,被流水生產線和商業運作所操控,奢侈品賴以立身的小眾化顧客群、手工精致做工、高端的客戶體驗逐一失去,LV，似乎只剩下價格上的“奢侈”；

        2、少數人擁有。如果回到十幾、二十幾年前,你去歐美的LV專賣店,店員很可能會詢問你的身份和職業,然后說,對不起,我們的東西不能賣給你,因為你不是我們的目標客戶群。”這樣的高姿態,對奢侈品百年來始終維護高高在上的姿態功不可沒。而現在，只要你有錢，即使乞丐，也能買到LV產品，特別是中國人有錢之后，大量暴發戶提著巨額現金去法國香榭麗舍大街上的LV專賣店“掃貨”，一買就是幾個甚至幾十個，令外國人目瞪口呆。

        LV的現狀反應了奢侈品目前存在巨大的矛盾：奢侈品是該維持高高在上，“不食人間煙火”的形象還是以盈利為目標，“飛入尋常百姓家”？不可否認，包括LV在內一批奢侈品品牌在母公司——LVMH集團的商業化運作下，煥發了新的活力，使很多家族品牌重獲新生。

        例如,女裝品牌Celine,從上世紀80年代起,就保持著創始人賽琳-薇琵娜(Celine Vipiana)負責設計,其丈夫負責賬務的典型的家族品牌運營模式。1987年時,Celine每年的營業額只有2000萬美元左右,利潤大約有500萬美元。

        但在LVMH接手前的1996年,不再適應市場的Celine,虧損額已達1600萬美元。此后,LVMH逐步讓品牌的創始人和管理者出局,并采用了完全不同的經營模式讓Celine起死回生。那就是:先挖掘出可供包裝的歷史--- Celine品牌在1945年就已出現;然后將Celine的業務結構由服裝為主改成以皮具為主,因為利潤更高;最后,是將產品生產、銷售周期從原先的幾個月縮短為幾周。

        這些轉變后來被總結為“LV整合法則”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收購的同時,LVMH集團也賣掉了48個品牌,其衡量標準只有一個,那就是盈利潛力。

        與LVMH齊名的GUCCI集團,2004年在引入原聯合利華總裁Robert Polet擔任CEO時,公開表示希望向消費者傳達“輕松愉快、可觸摸、可抵達的品牌形象”。這在奢侈品行業內,被認為開啟了奢侈品的資本時代,就是以逐利為品牌管理的核心。

        在消費者之中,這樣的轉變備受質疑。“西方對奢侈品的傳統概念,就是小眾的,有歷史文化內涵的,少而精的,手工定制的。流水線生產肯定與之矛盾。”上海富客斯集團CEO陸強告訴《瞭望東方周刊》,這樣的變化有得有失,得到的是更大的市場和更高的利潤,失去的則是品牌的忠誠顧客和高端用戶,而后者正是奢侈品牌維系的生命線。

        堅持高高在上不低頭的例子也有，最典型的是愛馬仕（Hermès），在LV等高歌猛進時，愛馬仕并沒有迅速跟進，仍然堅持純手工制作、許多產品需要提前預定等傳統奢侈品經營策略。愛馬仕的堅持也帶來了回報，雖然銷量和LV等相比有差距，但品牌已經超越了LV，成為奢侈品品牌新的標桿（2012年1月11日，世界奢侈品協會發布的全球10大頂級奢侈品品牌排行榜中，NO.1愛馬仕，NO.2香奈兒，NO.3路易威登）。

        LV顯然也意識到這一點，所以多年來，LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特極力想收購愛馬仕，填補LV在頂級奢侈品領域的空白，但被愛馬仕家族否決，因為愛馬仕認為自己是奢侈品的象征，路易威登（Louis Vuitton）的向下層滑動的營銷策略不符合愛馬仕經營宗旨！不得已，2011年3月,以43億歐元的代價,LVMH集團收購了全球第三大珠寶品牌BVLGARI。

        追逐市場份額和維持高形象是不是不可調和的矛盾呢？有沒有解決之道？目前操作特別成功的案例不多，但顯然是有辦法的，比較好的做法是發展副牌：即用主品牌維持高形象，鎖住最頂尖的消費人群，然后再發展一個副品牌，主攻其他人群。在奢侈品中，這種策略做的比較好的是普拉達（PRADA），主品牌普拉達針對成熟的高端市場，繼承人Miuccia Prada創立了一個副品牌——Miu Miu，主打時尚、年輕的消費人群，目前看，效果還不錯。在服裝行業，這種例子很多，比如阿迪達斯旗下有休閑服飾品牌Y-3，Dolce&Gabbana旗下有年輕時尚品牌D&G等等。但是實踐證明，這種做法也有值得商榷的地方，比如Dolce&Gabbana已經宣布取消副品牌D&G的運作，原因是：D&G的影響力太大，已經超越了主品牌Dolce&Gabbana，導致主品牌價值的下降。

        賺更多的錢，還是堅持最初的夢想，不僅是奢侈品行業，這是所有行業都必須思考的問題。