文/聯縱智達營銷研究院    李政權

        現實中，大多數的企業都在妄圖通過強化培訓、優化流程、提升管理與完善管理技術等等辦法去提升營銷執行力，甚少有人想過如何通過打造、糾偏及優化執行型機制，去實現營銷執行力的提升。

        事實上，執行型機制就如樹之根莖，倘若根莖的吸收和給養能力不行，縱使外部營養再好，都是長不成執行力這顆參天大樹的；執行型機制就如大廈之地基，沒有這地基或這地基不穩，再好再多的磚瓦，都是筑不成執行力這座大廈的。

        可是，什么是執行型機制呢？它指的是圍繞高效營銷執行力得以實現，促成組織及其個人由消極執行到積極執行、由被動執行到主動執行的機制，它由信任機制、授權機制、溝通機制、薪酬績效機制等一系列的內涵構成。

        本文即將展開探討的是如何在組織內部建立信任機制，以信任力推動執行力提升。

維護規則鞏固組織信任力

        在聯縱智達營銷執行力研究中心跟蹤服務過的數百家企業中，至少有60%的企業存在著營銷團隊對企業信任不足的問題。正是因為這個原因，才造成了市場一線的封疆大吏及其團隊，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿盡力去做。是故，執行力也因此難從談起。比如下面講到的張奎就是這么一例。

        張奎是一家藥企企業的區域經理，他近日向李政權大倒苦水。

        “公司給我們每人辦了一張信用卡，要求每個人請客戶、請招標辦的人吃飯，都必須刷卡，可現實的問題是能刷卡的地方消費高，去一次超標一次，價格合適的地方許多餐廳又不能刷卡，不刷卡公司就不報賬，搞得我們現在就怕請人吃放”。張奎狠抽了兩口煙，皺起的眉頭在煙霧飄渺中愈發顯得愁困。

        “公司這不是明擺著不信任我們嗎？弄得我們請客都不敢，能做好后面的招標嗎？”他帶著的幾個同事齊聲應和著“是”。

        “公司不信任我們，我們也很難信任公司。去年年終大會的時候，說好完成了多少任務給多少獎金，這半年剛過，看見今年增長得快，前幾天就發通知下來，說基準任務上調20%……”

        類似張奎這般的事例我們碰到過很多。這些封疆大吏們之所以對企業缺乏信任，通常都和企業規則不穩定、不平衡有關系。

        一、企業規則三天兩頭的變缺乏穩定性。

        “計劃沒有變化快”，常被許多企業的管理者拿來當著自己改弦易轍的理由，甚至許多人都認為這是企業及其管理者自我調整與修正的必然途徑。但問題是，你的執行團隊剛剛向西跑出了50米，現在你卻說“兄弟們，咱們之前跑偏了，讓我們向東”；執行團隊剛向東跑出了50米，你又發現方向偏了，于是再度改變規則“兄弟們，向南跑”。如此這般一來二去的折騰，團隊的執行力就難免出問題了：其一是大家不敢跑快了，因為折回來麻煩；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折騰已經用了太多的力氣，沒有勁跑了。

        和這個問題有類似破壞效應的是政出多門、令出多人。不同管理者對重要及關鍵點的把握與認識是存在差異的，無論是管理者的變動，還是管理者之間在溝通協調上沒有達成一致認識，他們都可能對執行團隊說出聽起來完全是兩回事的指令。

        二、企業規則的變化只利于企業和管理者，而不利于執行者。

        前面的案例中我們提到過企業給營銷團隊辦信用卡。這其實不是個案現象。部分企業的管理層當初主張辦信用卡，出發點完全是出于企業或自己事業部、分公司的管理需要。如辦了信用卡，就不用擔心個別員工借款“跑路”了；就不會占用企業流動資金，從而把資金壓力轉給銀行了。也就是說，他們在制訂與信用卡及費用使用相關規則的時候，很少從營銷團隊的角度去設身處地的想：信用卡會推高消費的場所，在同樣費用比例的情況下，團隊成員們能做好平常的公關和客情事務嗎？加入我們的主要市場在二三級市場或者是三四級市場，錢包里面裝張卡的營銷團隊能找到合適的消費場所嗎？

        正是因為管理者和執行者之間身份及其思考事情的出發點的錯位，我們才會發現規則更多利于企業和管理者的現象比比皆是。既然沒有從執行者及執行環節考慮，自然就會讓執行團隊與企業離心離德，增加不信任感，從而給執行意愿及態度帶來負面影響；自然就難免會增加執行團隊的執行難度，影響執行。

        面對這些問題，我們該怎么辦呢？其中的核心就是企業及其管理者都要維護好自己訂立的規則。

        一、訂立規則的時候向執行者偏一“毫厘”。

        古語云“失之毫厘，差之千里”，這句話同樣適用于企業的規則訂立上。換句話講，如果在訂立規則的時候，多向執行者偏一毫厘，執行力情況就會好很多。其中的重點是在制訂計劃、指標、獎懲，出臺規則的時候要多從執行者的角度換位思考：規則是業務和業務管理導向的嗎？這樣做對管理及完成計劃、指標有多大幫助？各個區域的營銷團隊及其成員的執行難度增加了多少？這是他們能做到的嗎？如果規則本身就妨礙了執行，又應該怎樣更改？

        二、讓規則具備一定的穩定性。

        穩定性的背后往往潛藏著合法性、有效性，往往也會給執行者帶去“既然這么定了我就這么干了”的信任潛意識，所以我們主張規則，尤其是那些影響重大的規則都需要一個穩定周期，都需盡量在這個穩定周期內少變動，比如說年度營銷指標、費用計劃、獎懲規則等等，在企業頒布的年度內，需要保持相對的穩定性。如果確實需要改變，就要向執行者偏一毫厘，在給執行團隊責任加碼的時候，獎勵也跟著加碼，支持也跟著加碼，不能說讓扛包走路的多扛五十斤了，還給那么多糧草，還只發一雙破草鞋。

        三、維護自己的規則。

        連你自己都不維護自己訂立的規則，你又如何讓執行團隊信任你的規則，擁護你的規則？這是一個非常現實的話題。我們身邊有不少營銷的中高管們，給團隊講“我們今年要把目標網點鋪貨率提高到70%，要把終端包裝做到50%”，可他們不把薪酬績效考核指標和鋪貨指標、終端包裝指標進行關聯設計，在平常的營銷管理工作中甚至是每周、每月的例會上，也很少就鋪貨率指標和終端包裝指標進行檢查、診訓以及跟蹤階段性達成率，更談不上制訂改善計劃。以至于這些規則，就像僅是用來在某個特定時段隨便講講一樣。

        如此不緊要不維護自己的規則，執行團隊也就可以不在乎它們、破壞它們了。事實上，還有更壞的情況，那就是管理者不僅不能對自己訂立的規則保持持續的關注，甚至自己都在帶頭破壞它。比如要求辦事處員工早上8點出勤，區域經理自己卻要9點起床。說到這里不僅想起聯想集團的楊元慶。他在聯想盈利水平不好的時候，曾帶頭降薪40%，這個小小的動作告訴我們作為管理者，一定要講規則維護規則，自己承擔起自己所應負的責任。有這樣的領導，執行團隊能不信任他嗎？  

管理者需要建立個人的信任力

        那些對自己的管理者具備更高信任度的營銷團隊，往往都是執行效率更高的營銷團隊。因為這些團隊的管理者具有“相信我，不會錯”的魅力，其成員信任、認可其為人和能力，愿意和喜歡按其意愿做。反之，如果一支營銷團隊的成員對其管理者缺乏信任，執行力就會更加的依賴規則與制度，如果規則與制度在存在問題的話，那么這支團隊的執行力就非常堪憂了。BH企業的營銷團隊就存在這樣的問題。

        BH企業的營銷總經理簽署了一份“社區推廣雙月行”的活動通知，要求全國各區域市場從一個特定的時段開始社區推廣活動，費用由總部出，各辦事處只需將場地、時間及費用等報備總部即可。但結果很出人意外，活動開展時間都過去將近十天了，全國五個大區就還有兩個大區沒有什么動靜。其中一個就是華中大區。

        但華中大區的區域經理王軍并不認為自己沒有執行。其在接到通知后第一時間就安排了場地踩探和費用報備等工作，但時間拖到過了通知上的時間將近一周，他也沒有采取活動執行的實際行動。因為他要等營銷總經理林總的審批，因為他怕擅自行動“不得善終”！事實上，盡管通知上說了費用總部出，林總在通知上也簽字了，但具體到自己區域市場的費用是多少并沒有說；盡管總部說了費用報備即可，但并沒有說就不需要營銷總經理林總的事前審批。事實上，他還清晰的記得自己之前的某次費用，就是因為事前沒經過林總白紙黑字的審批，而鬧騰得需要自己辦事處全額承擔。

        如果你是BH企業的林總，你能怪王軍嗎？不能，而應該深思的是王軍為什么對自己缺乏信任及其自己如何解決這個問題。

        一、有正確的期望。

        制訂計劃和指標的時候，把執行團隊抬到和自己一樣具備全局視野的高度，以結果論成敗、以成敗論英雄的時候，又把那些做的差的執行者貶到豬狗不如的地步。這在不少企業都是比較常見的現象。

        其原因就在于，管理者對自己的執行團隊缺乏正確的期望。對一個營銷中高管而言，應持有的正確期望是：以全局和全國視野規劃任務，以執行團隊的角度看待任務，以管理者的高度適度加碼任務；以執行團隊的位置武裝槍炮、添加糧草共同努力完成任務，以管理者的高度推進、監管槍炮及糧草的合理配置與使用，并在其間加強對影響績效的關鍵過程與節點的監控。也就是說，相信自己的團隊，卻不能期望自己的執行團隊可為巧婦做無米之炊。

        二、有同理心。

        這里所講的“同理心”，并非指的是如和客戶談判一般，以客戶的語速、語調及肢體語言等進行談判的同理性，而主要講的是設身處地的換位思考。

        比如，如果自己是執行團隊的一員，我能完成這個計劃或任務嗎？我會碰到什么樣的問題？我能解決這些問題嗎？在解決問題完成任務的過程中，我會希望總部給我什么樣的支持？我會希望自己的同仁和我保持怎樣的意識和步調？完成了任務會怎樣完不成任務又會怎樣？

        三、能維護團隊的利益。

        這似乎無需多言，但我認為大多數管理者都在這個方面陷入了誤區，以為維護自己團隊的利益，就是為執行團隊確保和爭取費用、獎金等方面的支持。這是不全面的。

        作為一支營銷團隊的管理者而言，要想自己的團隊是一支具備高效執行力的鐵軍，需要把“團隊利益”的視野放寬，比如：總有個別人破壞執行團隊的氛圍和規則，總有個別人因為自身執行意識及技能上的問題拖整個團隊的后腿，這個時候的維護團隊利益，就需要不分親疏、賞罰分明。

        四、能共同承擔責任。

        有功自己領有過推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都難以享受到營銷團隊的信任，因為他們不能與自己的營銷團隊共同承擔責任。

        換句話講，那些具備更多“有難同當，有福同享”特征的團隊的營銷執行力往往更強。因為他們有更多共同的興趣、共同的愿景，及其更多的動力。

        五、講究信用。

        墨子的“言不信者，行不果”，告訴我們言而有信才會有好的結果，現實中的太多管理者卻在用一個又一個事例告誡我們：常常講誠信，往往不誠信。

        營銷團隊的管理者超出企業限值的拍胸脯亂承諾，以及那些把僅僅把承諾當著畫大餅穩軍心的行為，換來的都是不被信任和執行力低下的代價。因此“慎于言，敏于行”同樣對增強信任提升團隊執行力適用。

        最后，我想以漢高祖劉邦的一段話來結束本文“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”——有支你信任并信任你的營銷團隊，正是擁有一支高效執行力鐵軍的基本前提。

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