不久前，沃爾瑪中國區(qū)第十家山姆會員店落戶蘇州工業(yè)園。在普通消費者眼中，會員制模式、倉儲式陳列以及大包裝商品是其區(qū)別于沃爾瑪購物廣場（普通大賣場業(yè)態(tài)）的最大特色所在。然而，在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，無論是商品采購體系還是門店運營管理乃至核心的盈利模式，沃爾瑪山姆會員店與一般意義上的大賣場截然不同。正是這種“內(nèi)核”上的差異，沃爾瑪山姆會員店更加接近零售業(yè)本質(zhì)。
與傳統(tǒng)大賣場上萬種商品相比，沃爾瑪山姆會員店的商品約有5000至6000種左右，這使得每一件商品都是經(jīng)過精挑細選，確保其是“最受歡迎的”，從而形成沃爾瑪山姆會員店單品驅(qū)動銷售的特色；在商品采購上，沃爾瑪山姆會員店加強中央采購以及全球采購的比例，強大的議價能力使其以更低的價格獲得商品；在門店管理上，沃爾瑪山姆會員店嚴格遵守總部制定的每一條細則，從門店布局、商品陳列到每一條通道的寬度、每一件商品的價格，全國山姆會員店遵照了同樣的標準。標準化被上升到“紀律”的高度，而遵守紀律是每一個山姆會員店員工心中的第一守則。因此，沃爾瑪山姆會員店更能體現(xiàn)沃爾瑪“中央集權”的管理理念，成為一個嚴謹而高效的系統(tǒng)。
沃爾瑪山姆會員店幾千種商品創(chuàng)造了普通大賣場上萬種商品產(chǎn)生的利潤。在我國大賣場業(yè)態(tài)集體“走樣”，以收取供應商通道費用為主要盈利方式的“食利型”模式日漸式微的今天，山姆會員店這種不收取進場費，以商品差價為核心的盈利模式是否成為未來零售業(yè)的主流？
給商品做減法
弱水三千，只取一瓢飲。一家面積上萬平方米的普通大賣場單品數(shù)量（SKU）超過一萬種。對于大賣場而言，豐富的商品品類能照顧到不同顧客的需求，從而創(chuàng)造更多銷售業(yè)績。美國學者克里斯·安德森將這一原理總結為“長尾理論”。
沃爾瑪山姆會員店則正好相反，它的理念是幫助會員挑選最有價值的商品。盡管山姆會員店的面積通常要達到兩萬平方米，比普通大賣場面積還要大。但面對成千上萬種商品選擇，山姆會員店采購人員只挑選最具競爭力的4000-6000種單品，這種模式在山姆會員店內(nèi)部稱之為“單品驅(qū)動模式”。
“山姆會員店跟普通大賣場不一樣，我們的商品數(shù)量大約有六千種。有的山姆會員店商品更少，大約四千多種。我們稱之為單品驅(qū)動模式，即由一個單品帶動整體門店的銷售。由于選擇的單品數(shù)量少，我們的采購人員選擇商品的時候非常慎重，他要考慮這個商品的目標顧客到底是誰。”沃爾瑪中國山姆會員商店營運副總裁杜麗敏告訴《中國經(jīng)營報》記者筆者。
為何沃爾瑪山姆會員店敢于挑戰(zhàn)“長尾理論”，在商品數(shù)量上做減法？原因在于，與照顧大眾消費的普通大賣場不同，山姆會員店的顧客定位相對集中，“以電視機為例，由于我們將顧客鎖定在收入較高的群體。我們主要選擇夏普、索尼、三星，這三大國際頂尖品牌的產(chǎn)品。”沃爾瑪中國山姆會員店區(qū)域經(jīng)理李冬志表示。
沃爾瑪山姆會員店定位中高端的個人消費者和來自企業(yè)及政府機構的團體客戶。因此，其4000多種商品圍繞這一層顧客群體展開。另一方面，沃爾瑪山姆會員店每年向會員收取150元的會費。這150元的費用不僅給山姆會員店帶來利潤，更如同一個卓有成效的漏斗，篩選出符合山姆會員店定位的忠誠顧客群。
即便如此，沃爾瑪山姆會員店的采購團隊還是不斷進行市場調(diào)研，開發(fā)出更加具有競爭力的商品。“我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當消費者用完兩瓶洗發(fā)露時，差不多剛好使用完一瓶護發(fā)素，也就是說洗發(fā)露是會員需求量較大的商品，護發(fā)素相比之下需求量較小。所以我們推出了2瓶洗發(fā)露+1瓶護發(fā)素的資生堂‘水之密語’大包裝商品，相當于加大了高產(chǎn)商品洗發(fā)露的陳列；商品同時具有更高的會員價值。最終，這種三支套裝比兩支裝銷量大幅增加。”杜麗敏表示。
據(jù)了解，山姆深圳總部90多人的采購團隊以及4個區(qū)域采購辦公室的工作人員經(jīng)常需要走遍全國為會員挑選品質(zhì)優(yōu)良、性價比高商品，并利用海外供應商、沃爾瑪旗下的兄弟公司、國際代理商的等資源選擇更好的進口商品和進行比價。
需要注意的是，沃爾瑪山姆會員店雖然將商品SKU數(shù)控制在5000種左右，但并不意味著品類結構一成不變。山姆會員店會根據(jù)市場變化進行商品的調(diào)整。“我們將商品更換率保持在8%-10%，從而保證每一件商品都具有競爭力”。李冬志表示。
一絲不茍標準化
作為北方區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，李冬志主管沃爾瑪山姆會員店位于北京石景山、亦莊的兩家門店和大連的一家門店。每周二上午9點，李冬志準時出現(xiàn)在位于北京市石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會員店，與該門店總經(jīng)理和副總一起進行門店巡視。而周五的同一時間，李冬志則會在亦莊的沃爾瑪山姆會員店進行巡視。每個月有一次到兩次，李冬志會飛到大連進行門店巡視、客戶回訪等。
李冬志巡店時關照到每一個細節(jié)，比如商品陳列是否標準、員工操作是否合規(guī)等。在沃爾瑪山姆會員店，每一個細節(jié)都有具體的規(guī)范，比如商品如何陳列、促銷的位置及堆頭大小、通道的寬度甚至主食廚房工作人員的行為舉止等都嚴格的標準。這些標準由總部來制定，每一個門店照搬執(zhí)行，而管理者巡店的主要工作就是檢查這些標準執(zhí)行情況。
在沃爾瑪山姆會員店，標準化上升到了“紀律”的高度，每位員工被要求“遵守紀律”。而標準化的結果是，全國每一家沃爾瑪山姆會員店有著近乎完全一致的商品陳列、完全一致的促銷活動以及同樣的管理流程和標準，這在國內(nèi)連鎖企業(yè)中并不多見。
為什么沃爾瑪山姆會員店如此強調(diào)標準化？這反映出其“中央集權”的管理思維。在零售業(yè)，門店放權和中央集權一直是爭論不休的話題。對于前者而言，門店有著較大的自主權，門店店長可以調(diào)整商品價格、商品陳列位置甚至進行促銷談判，對于后者而言，門店處于執(zhí)行者的角色，執(zhí)行好總部的指令即可。沃爾瑪山姆會員店屬于后者。
為了更好落實門店標準化。沃爾瑪山姆會員店采取采購和營運兩套獨立的體系來相互配合工作。采購負責商品的開發(fā)、引進、訂貨以及全國性的促銷，而營運則負責商品銷售和標準的執(zhí)行。由于采購是一個獨立、統(tǒng)一的體系，從而保證了全國10家山姆會員店商品的一致性，個別鮮食類商品除外。
標準化是一把雙刃劍。標準化的優(yōu)點在于，總部加強了對門店的管控，使得企業(yè)管理更加規(guī)范，降低了企業(yè)運行過程中的風險，同時避免了因權力下沉而帶來的腐敗現(xiàn)象；其缺點是，面對瞬息萬變的市場，門店缺乏靈活性，尤其是面對整個中國這樣差異巨大的市場。
對此，沃爾瑪山姆會員店對店長也授予了一定靈活性權力。比如，每位門店的管理層成員可以針對某一種單品進行每月促銷。
在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，解決門店靈活性的辦法就是勤溝通。“我們營運和采購溝通非常頻繁。以眼下進行的月餅促銷為例，我雖然不能決定該賣什么月餅，但我可以根據(jù)門店銷售數(shù)據(jù)建議采購一次性引進多少。”李冬志告訴記者筆者。
堅守零售本質(zhì)
沃爾瑪山姆會員店對消費者做出8%的承諾，即以一購物車商品來計算，山姆會員店的零售價格比同一商圈內(nèi)其他競爭對手平均低8%。另外，記者筆者也了解到，沃爾瑪山姆會員店不收取供應商的進場費。
較低的零售價、較高的服務成本以及對進場費說“NO”，令人不禁疑惑，沃爾瑪山姆會員店靠什么賺錢，其核心盈利模式是什么？
為了厘清這一邏輯，不妨以我國目前大賣場主流盈利模式作為參照。我國目前大部分大賣場除了依靠商品差價賺錢之外，還要向供應商收取進場費、條碼費、返利、促銷費等名目復雜的通道費用。通道費用也叫前臺利潤，而在商品差價上面獲得的利潤也叫后臺利潤。隨著行業(yè)競爭加劇，零售商紛紛效仿，大部分零售商前臺利潤大于后臺利潤。換言之，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)將向供應商收取通道費用作為主要的盈利手段。這一盈利模式也被業(yè)界稱之為“食利型”經(jīng)營模式。
因此，在不向供應商收取通道費用的情況下，沃爾瑪山姆會員店的盈利模式格外令人關注。對此，李冬志表示，山姆會員店的主要利潤來源是銷售商品本身和會員費。
“沃爾瑪山姆會員店商品以中央采購和全球采購居多。一個單品的銷售額往往是普通大賣場該品類銷售額的十倍甚至數(shù)十倍，因此有很強的議價能力。我們的采購團隊可以將進價談到很低，從而保證了一定的利潤空間。”李冬志表示。
會員費的收入也是沃爾瑪山姆會員店系統(tǒng)利潤的一大來源。目前山姆會員店一位會員的年費是150元，而整個中國沃爾瑪山姆會員店擁有超過110萬會員，每年會員費的收取非常可觀。
“還有一個容易被忽視的細節(jié)是，沃爾瑪山姆會員店在節(jié)約成本方面做到了極致。我們的理念是與服務顧客無關的任何一件物品都會被視為多余的。而在一些商品的采購上，由于我們要求是大包裝。從而節(jié)省了部分包裝的成本，這也是我們省錢的秘訣。”李冬志告訴記者筆者。
眼下，探討山姆會員店的意義在于，大賣場業(yè)態(tài)自上世紀九十年代初進入中國至今，已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)上的變化。由于門店具有強大的采購議價權，零售商開始以門店作為平臺向供應商收取進場費，包含進場費在內(nèi)的前臺利潤成為零售商利潤的主要來源。零售商已經(jīng)脫離了原來依靠給消費者商品和服務的盈利模式，轉(zhuǎn)為向供應商收取通道費用的盈利模式。久而久之，導致商品雷同，缺乏競爭力，而零售商與供應商之間的關系也岌岌可危。在這樣的背景下，沃爾瑪山姆會員店更接近零售本質(zhì)。
