萬達廣場:業態組合分析與建議 

一、商業業態及業態規劃的定義

       (一)商業業態的定義

       商業業態指的是經營者為滿足不同的消費需求而形成的經營模式或經營形態, 其分類的主要依據包括經營主體目標市場、經營理念、服務功能、選址要求、立店規模、商品結構標準等諸方面。城市綜合體內主要的商業業態包括: 購物中心、酒店、寫字樓、公寓、住宅等等; 而其中購物中心內的業態主要有:百貨店、零售型專業店、專賣店、特色超市、大型綜合超市、電影城、娛樂中心(KTV、電玩等)、健身中心、大型中式酒樓、特色餐飲美食廣場、美容院及發廊、銀行、便利店、折扣店、專業市場等。

       (二)商業業態組合與規劃

       所謂業態組合就是指綜合體或購物中心根據自身的定位確定商業業態的種類和每一種商業業態在購物中心中的分布及分配比例的過程。

       業態組合涉及三個層面的問題: 1、業態的選擇: 一個綜合體或是購物中心究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業態; 2、配比的問題: 各業態在綜合體或購物中心中的占比及每一業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系; 3、落位與分布的問題: 各業態在綜合體或購物中心的區位與業態之間的相互關系。

       對不同的業態如何進行有效的劃分與組合,不僅關系到：廣場定位的實現、客流的共享,更關系到經營收益的最大化。

二、業態規劃的基本原則

       1、定位優先的原則

       單個綜合體或購物中心的業態組合須服務于公司整體戰略的發展要求。購物中心業態的選擇與配比規劃 須符合城市綜合體的整體定位, 滿足商家的經營需要和消費者的消費需求。綜合體或購物中心的定位包括三個層面:

       1)整體的功能性定位:即綜合體(購物中心)要實現哪些基本的功能。位于不同城市不同區域屬性的城市綜合體,由于區位特征不同,其承載的基本功能及扮演的角色也會有較大的區別：如上海五角場萬達廣場屬于城市中心(副中心)型城市綜合體,北京CBD萬達廣場為城市特定功能區域內的綜合體,而寧波萬達廣場則屬于典型的郊區型城市綜合體。

       2)目標客群的選擇:位于不同類型的城市以及城市不同區位的城市綜合體,其目標消費人群的結構、消費能力以及消費傾向會有所差別,這必然會影響到綜合體(尤其是購物中心)內商業業態種類的選擇及各業態的配比。

       3)規模選擇:城市綜合體(購物中心)的面積、大小及橫豎向空間結構。

       2、功能性選擇是業態組合規劃的基礎

       綜合體(購物中心)的立地條件與周圍的商業環境與競爭態勢不同,其功能結構也將有所區別。對于位于城市中心區的綜合體,購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業態的比例相對比較均衡,而位于市郊的綜合體,住宅、購物中心等業態比重較大。位于城市中心區的購物中心,購物、餐飲、休閑娛樂等功能業態相對突出;社區型購物中心,目的性消費較強的零售類業態會比較多;郊區型的購物中心,主題性消費更強,娛樂體驗類消費業態則更加豐富。

       3、業態的相關性是確保客流動線流暢、提升總體銷售收益的重要途徑

       各業態布局與相互銜接時各業態間能否有效互融,關系到購物中心內消費的舒適性及流暢性,這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。業態的互融相關性通常情況下從兩個角度進行思考:功能互補性:各自有明確的功能特征但又互融成為一個整體;目標客群的一致性:特定目標客群的消費需求有比較強的系統性,購物中心可以根據不同客群的消費特征在購物中心內建立不同的消費主題區域,在不同的消費主題區根據客群的需求組合各功能業態。

       4、長期租金回報能力(商家承租能力)評估是業態和品牌規劃的前提

       各業態的行業盈利能力是我們的重要參考,不同的業態,其行業的平均盈利能力有很大的區別。通常情況下,低毛利業態的客流帶動能力比較強;而高毛利業態的客單相對較高,承受租金的能力也較強,但客流量有限。大眾型購物中心需要在高毛利業態和低毛利業態方面進行平衡, 一般通過低毛利業態拉動客流,用高毛利業態獲取租金。

       5、空間資源的約束是我們在業態規劃中必須面對的課題

       購物中心在進行業態規劃的過程中必須時刻面對的一個課題是:如何利用有限的租賃空間創造更多的長期投資價值,這要求做到有所為有所不為,在目標客群和相關業態的選取上必須有所取舍,并根據市場的需求適時調整。

       6、業態組合是一個永遠的動態過程

       綜合體內的業態剛性很強,有很高的穩定性,但購物中心內的業態則會有(也必須有)比較大的彈性。購物中心發展的不同時期,由于其面臨的任務與挑戰不同,業態和品牌作為實現目標的工具,必定會有所變化。購物中心開業初期更多的是關注購物中心整體品牌的知名度以及其對周圍消費群體的吸引能力,在業態規劃與配比上,更多會考慮那些能迅速促進穩場與旺場經營的業態與品牌;而對于步入穩定成長區或成熟區的購物中心,更多考慮的是購物中心的品質和持續盈利能力,這時候對業態和品牌肯定會有更高的要求。

三、萬達廣場業態組合案例分析

       萬達第三代城市綜合體的整體功能性定位和業態組合基本符合廣場所在區位的屬性及特征,但在項目規模、業態的相互匹配、業態布局及業態配比等方面需要更進一步的思考。

       1、北京萬達廣場處于北京CBD核心區域,項目區位得天獨厚,為典型的城市高端商務區域,該項目定位于城市中心商務型城市綜合體。

       1)功能性選擇符合項目的區位特征, 整體品牌優勢突出,但各業態的規模效應尚無法充分體現。北京萬達廣場的基礎功能以服務商務人士的商務活動與商務消費為主,基本業態涵蓋了5A級甲級寫字樓、公寓商務樓、六星級酒店、購物中心及相關商務配套。但從幾個核心業態各自的規模效應來看,除了萬達索菲特六星級酒店和萬達院線有較強的影響力之外,其他的相關功能業態都還無法發揮應有的作用。其中, 萬達持有且可租賃的5A級甲級寫字樓僅為1.7萬平方米, 而周邊同業態競爭對手中金地為20萬平方米、華貿為30萬平方米。由于規模的限制,萬達廣場無法形成全球知名企業集團聚集扎堆的效應,項目的長期收益受到了極大的制約。

       2)特定業態的定位有調整的必要,業態組合的合理性有提升的空間。現有的業態組合不盡合理:沃爾瑪家庭日用品大賣場的定位,與項目整體高端商務服務的定位不匹配。沃爾瑪日常的營運狀況也不符合該業態的運營特點:周一到周五的銷售狀況要好于周末, 這與大賣場正常的銷售規律正好相反。由于項目區位的特征及購物中心本身規模的約束,萬達廣場零售部分專注于精品百貨或有一定規模的主題類時尚百貨可能會更符合項目的發展需要,現在的時尚流行類零售業態比例偏小。

       從業態功能相關性及目標客群一致性兩個方向來看, 盡管神采飛揚與萬達院線的組合布局可以實現一定程度上的客群共享,但如果將這兩個業態置于六星級酒店旁,業態相關性較弱,而沖突性表現更強,這需要在前期的業態組合方面進行更細致的思考和規劃。

       2、上海萬達廣場的城市次(副)中心型商業中心的定位是非常成功的,其基本的功能性選擇及各主力業態的定位符合項目的整體特征。有流行時尚類百貨“巴黎春天”及時尚薈萃的商業步行街,也有上海極具人氣的“第一食品”、“寶大祥”、“上海書城”以及黃金珠寶, 更有匯聚人氣的各類特色美食,有效滿足了廣場目標客群一站式消費的需要。但上海萬達廣場的業態組合在一些具體的細節方面仍然有較大的發展潛力。

       1)廣場的整體功能性選擇有調整的空間。從項目中各功能業態的配比及租金收益情況來看: 步行街對廣場租金的貢獻遠大于其面積占比,步行街用1/8左右的面積貢獻了近1/3的租金收益;相對其面積而言,主力店的租金貢獻較弱,其中,沃爾瑪和特力和樂的租金貢獻明顯偏低。從運營的情況及租金收益來看, 擴大步行街、減少和控制部分主力業態的面積是接下來上海公司提升廣場整體收益的必然途徑。

       2)主力業態的定位有調整的必要。從目前的經營狀況及客流分布來看,“和樂樓”區域的人氣不足, 嚴重影響了項目整體效果; 沃爾瑪家庭日用品大賣場的角色與廣場流行時尚的整體定位差異較大。城市中心型購物中心即使存在超市這一業態,也多以5000平方米以內的精品類超市為主。從國內比較成功的城市中心型購物中心業態組合來看,家具家居類賣場不符合城市中心型購物中心業態的基本特征,該業態即使存在,也只是一個補充,如上海正大廣場也有特力屋,面積只有3660平方米,而上海萬達廣場內特力和樂的面積達36600平方米。

       3)業態的相關性組合布局有待進一步提升。從業態間的功能互補性及目標人群的一致性來看,在總體的組合上,進一步提升流行時尚類零售業態的占比,增加餐飲類業態比重,壓縮家具家居類賣場及家庭日用品大賣場的面積,才能充分體現廣場時尚潮流的整體定位。

       就廣場“娛樂樓”而言, 位于二樓的國美電器不符合該樓的整體定位,阻斷了各樓層間客流的流動,建議將國美電器調整至“沃爾瑪樓”,同時在該區域引入與青少年相關的業態,以更好配合一樓寶大祥和二樓上海書城的經營,豐富廣場與家庭娛樂教育相關的業態。黃金珠寶城與沃爾瑪的業態屬性及客流特征明顯不一致, 建議將黃金珠寶城與步行街“頤高數碼”對調, 將電器、數碼電子、日用品這些與家庭消費高度相關的業態歸集到一起,以在五角場區域形成較強的集群優勢。步行街下沉式廣場接口區域及地鐵接入部分引入更具時尚氣息的國際品牌如ZARA、H&M,而現有的快餐品牌向國賓路方向適度后移,以實現這兩個區域業態的深度融合,進一步強化五角場萬達廣場引領上海東北區流行風尚的地位,促進廣場收益的又一次飛躍。

       3、寧波萬達廣場的郊區型城市綜合體符合項目的區位特征,但在規模的控制及主力業態的選擇方面需要進一步探討。

       1)項目的規模巨大,土地的價值沒有得到充分挖掘。項目三公里范圍內不足20萬人,項目購物中心面積卻有22萬平方米, 步行街長達680米,規模過于龐大,部分區域難免存在填鋪充數的嫌疑, 項目沉淀了大筆資金,土地價值未得到充分挖掘。

       2)業態組合的功能性有待進一步迅速調整。通常情況下,郊區型購物中心,主題性消費更強,餐飲及娛樂體驗類的消費業態相對更加豐富。雖然寧波萬達廣場中餐飲業態面積的占比已經達到44%,但由于購物中心位于城市待開發的區域,其特色餐飲的比例仍然偏低,建議在1號和7號門之間引入更多的特色餐飲及其它功能性業態(如銀行)以拉動該區域的人氣。廣場娛樂體驗類業態,尤其是適合少年兒童的相關業態偏少,建議在步行街二樓相對比較冷的區域增加此類業態的引進,將寧波萬達廣場打造成為寧波市集購物、休閑、娛樂、教育及體驗為一體的家庭娛樂消費中心。

       4、哈爾濱香坊萬達廣場所處的區位特征及空間約束,要求其有與上海、寧波等第三代萬達廣場有不同的定位及業態組合。香坊萬達廣場處于哈爾濱新城區域,購物中心面積不到87000平方米,遠小于其他三代萬達廣場的規模,其區域型購物中心的定位符合項目的實際。香坊萬達廣場最大的主力店是萬千百貨,萬千百貨與步行街如何實現整體的規模效應、又形成業態錯位互補是廣場興旺的關鍵。從未來的發展來看,主題精品百貨、時尚步行街的搭配能更好體現項目的整體定位及特色。

       香坊萬達廣場的業態組合總體而言是比較合理的,但是在娛樂區域的業態組合上卻存在不足:一是二樓國美電器由于業態及營業時間上的制約,嚴重分割了娛樂樓三個主力業態間的動線,娛樂業態間沒有形成互動,降低了整體功效的發揮;二是神采飛揚在一樓不但在客流的帶動上沒有發揮其應有的作用,而且導致娛樂樓整體租金收益偏低。最好能將國美電器和神采飛揚進行區位互換,這樣不但可以實現娛樂樓客流的高度共享,也可以提升廣場的整體租金收益。

       由于哈爾濱香坊萬達廣場處于哈爾濱商務及政府辦公較集中的區域,周圍很重要的消費群體是政府公務員及公司白領,主要的消費人群年齡在25歲以上,這個年齡層次的消費者對休閑娛樂業態的選擇更傾向于以家庭為單位的消費,因此有必要引進更多家庭共同參與型娛樂消費業態。

       5、成都萬達廣場的定位與基本業態功能性選擇都是比較合理的,但在部分主力業態的選擇和業態布局方面有一些待商榷的地方。

       1)成都萬達廣場選擇伊藤洋華堂無疑是整個廣場招商的點睛之筆,但雙百貨的經營模式也給成都萬千百貨帶來了極大的壓力。成都萬千百貨的經營業績又直接影響到成都萬達廣場整體經營狀況的好壞。成都萬千百貨經營能力與對當地品牌資源的掌控能力均遠遠遜于伊藤洋華堂,由于萬達廣場伊藤洋華堂定位于中端綜合類百貨,從自身的能力和錯位經營的角度來看,成都萬千百貨定位于主題性百貨可能更加符合實際。

       2)神采飛揚位于一號中庭一樓附近的布局打斷了步行街一樓的客流動線,加上萬千百貨經營的不景氣,導致一號中庭大部分區域生意相當清淡。由于電玩的目標消費群體與步行街的主流客群并不一致,建議將神采飛揚與步行街隔離,兩者間的通道部分恢復成商鋪,這樣不但不會影響電玩的客流和生意,更能夠順暢一樓一號中庭附近區域的客流動線,提升該區域的人氣和活力。

       3)鑒于成都萬達廣場步行街二樓大部分區域商家的經營狀況都不盡理想,建議在靠近萬千的區域增加全國各地的特色餐飲及品牌折扣店的比例,適當縮小二樓部分店鋪的面積,降低商家的經營壓力。

       4)由于不同商家的承租能力不同,成都萬達廣場必須時刻保持高度的風險意識,有必要迅速評估各商家的經營狀況及經營能力,并對不符合廣場長期發展方向且經營能力較差的品牌和商家進行調整,以增強整個廣場的抗風險能力。

四、對萬達未來建設項目的幾點建議：

       1、建立項目區位的歸類標準,按照項目不同分類開展定位及業態組合研究。為了配合萬達集團的快速擴張,我們需要對項目進行歸類處理,按類進行定位和業態組合的相關研究。借鑒國際成功零售公司和購物中心的經驗,可以從兩個維度來對項目進行歸類,一個維度是項目所在的城市類型,評價的指標包括: GDP、人口規模、社會消費品零售總額、居民人均可支配收入等等;另一個維度是項目在特定城市特定區域的區位特征,大體可以分為五種類型: 城市中心、城市次中心、規劃中的城市中心、社區型及典型的郊區型。

       2、對于不同區域及類型的商業項目要突出其相應的主題定位及核心功能。不同類型的綜合體及購物中心,核心功能是不同的:位于城市中心區的綜合體及購物中心,商務服務和中高端零售是其基礎的功能;而位于市郊的購物中心,主題性消費更強,娛樂體驗類消費業態相對更加豐富;社區型購物中心,目的性消費較強的零售業態是核心。我們需要在未來的規劃中,更進一步強化不同類型購物中心的核心功能及主題性,以形成各自鮮明的特點。

       3、根據不同類型項目的主題及核心功能, 有選擇性的配置主力業態、主力店品牌及主力店占比。不同類型的城市綜合體,核心功能必然會有所區別;不同類型的購物中心,業態及主力店的選擇應該有所差異。根據成功購物中心的經驗,城市中心型購物中心要著力強化流行時尚、繽紛多彩的特征,多采取以次主力店和小商鋪為主的組合模式,弱化主力店的功能及作用;而對于郊區型綜合體,主力店作用的強化是購物中心安全穩定經營的根本保證。

       4、提升業態組合的相關性,充分發揮購物中心的多業態整合優勢。購物中心是一個整體,而不應該是簡單的多元組合體,如果購物中心沒有成為一個整體,而是各個主力店或次主力店相對獨立,就很難形成相互之間客流的共享。只有將主力店、次主力店和小商鋪有機組合在一個整體里,才能真正發揮出購物中心一加一大于二的集聚效應和綜合性效應。這其中主力百貨店與步行街的相互融合是關鍵。如何有效實現錯位經營而又優勢互補是需要共同深入探討的問題。

       5、改變目前純粹以功能為核心的組合模式,嘗試建立以目標消費群體為中心的多業態組合方式。萬達以前開發的購物中心概念非常清晰:兩頭是主力零售樓和娛樂樓,中間連以步行街,即行業內所稱的縱向分布。這樣的組合有其合理的地方:功能明確,結構簡單。但缺陷也比較突出:業態和品牌的針對性不強,客流分散、有效消費不足,同時也會分割特定消費群體的消費習慣,導致客流動線不暢。

       萬達未來的購物中心可以嘗試根據不同目標消費群體的購買能力和消費習慣,在進行規劃布局時進行橫向布局,兼顧縱向交叉。即針對特定客群的業態、品類和品牌整合布局在同一個水平面上或同一個區域。可以嘗試著建立一些特定的目標消費區域,讓萬達所有的細分目標客群各取所需、各得其樂。

       調整目前廣場內部分娛樂休閑業態的布局:從優秀購物中心的整體業態布局來看,從一樓至高樓層,商品檔次逐漸降低。低樓層以承擔租金能力強的零售業態為主,適量配置餐飲和配套服務業態;高樓層以承擔租金能力較低但能夠吸引大量客流的餐飲、娛樂、休閑為主, 適量配置零售業態和配套服務業態。休閑、娛樂業態過多分布于低樓層不但會影響和動搖購物中心的整體定位及形象,也會拉低項目的租金回報。

       6、合理規劃項目的規模,提升資金使用的效率,提高投資回報率。商業地產是資本密集型行業, 初期投資額巨大、回收周期長,提升資金使用的效率是一個極具現實意義的課題。科學的定位及合理的項目前期規劃是降低初期低效投資、提高投資回報率的核心手段。以亞太地區以及國內優秀的購物中心為參考,在一類(香港、新加坡、上海等)城市且位于城市中心區域的購物中心面積大多數在10萬平方米左右;而位于二三類城市中心區域的購物中心也基本控制在5萬平方米左右;社區型購物中心大多數在3萬平方米左右;郊區型購物中心面積也很少有超過15萬平方米的。相對而言,萬達已建成的第三代城市綜合體商業部分的規模普遍偏大,資金的使用效率有較大的提升空間。

       7、深入評估項目的長期價值,平衡短期利益與長期價值。商業地產的特性決定了購物中心的長期價值是我們追求的終極目標,購物中心在前期招商過程中要以引進符合項目長期定位的業態和品牌為前提,關注項目整體經營的穩定性、經濟收益的成長性及長期的租金收益。這首先需要建立基于購物中心50年經營期的收益模型,在此基礎上充分評估項目的總體收益,制訂相應的租賃策略,擴展廣場的長期綜合收益。 

       8、提升項目業態組合和項目規劃的彈性和可塑性,為項目的業態調整奠定硬件方面的基礎。商業業態與品牌變化越來越快,這要求我們在前期的規劃設計中為未來的調整留存余地和空間。如根據目前市場的發展來看,無論哪一類購物中心,餐飲業態越來越成為購物中心的核心業態,是穩場旺場經營的重要支撐。這要求在項目規劃的前期,必須在相應的配套設計上給予滿足,以適應餐飲業態未來在購物中心內的擴張。

       9、強化項目開發服務于商業運營的思想。地產項目的開發本身不是目的,而只是服務于最終目的的手段,商業地產的開發必須以承載消費功能、服務商業運營、實現商業價值為根本。項目的規劃、建設、成本管控等必須以滿足廣場日常的安全、高效及高品質營運為前提,著眼于項目的整體價值和長期價值。

       10、理順項目商業規劃及建筑設計、開發建設與運營管理相關流程,形成閉環精細化運作。購物中心的商業規劃先于建筑規劃,建筑設計始于商業設計,定位是商業項目的思想與靈魂,商業規劃和建筑設計是語言與載體,但這兩者共同服務于一個主體: 商家及消費者的需求。通過項目調研發現價值,通過廣場的定位明確價值, 通過業態組合體現價值, 通過建筑設計、工程建設形成載體, 最后通過營運實現價值并進行再定位。由這一閉合流程規劃設計出來的購物中心不但可以大大降低后期招商和經營的風險, 更有利于提升項目的長期經營價值。這其中, 要充分發揮商業管理團隊和主力業態商家的核心作用。