奢侈品零售新玩法：做用戶的奢侈品買手

北京華誼安卡經貿有限公司創始人丁瑜談話間不時夾帶著豐富的手勢。這個年輕的美女CEO講訴著她的商業理想，誰也很難看出就在幾年前她還是一家日本電臺的女主播。

“從國外來看國內機會很多，我在日本呆了很多年，日本有發達的零售業文化，在反觀國內這方面差距很大，應該這里面存在一些機會。所以基于這樣的市場判斷， 回國后，丁瑜和朋友開始做第一家奧特萊斯業態的奢侈品店，當時國內對于奧特萊斯的理解不是很確切，都認為是一個商場的名字，“那個時候，國內因為奧特萊斯而銷售出去的產品有1%，而在國外這個數字是30% “

當然之所以選擇奢侈品這個行業，一方面固然是因為丁瑜對時尚產業的喜愛，但也有另外的重要一點：丁瑜姐姐的公司在意大利，她姐夫也是意大利人，這對于梳理和意大利奢侈品品牌的關系有所幫助。”于是丁瑜開始了她的順勢而為的創業。

華誼安卡的商業模式很簡單，就是依靠線下的實體經營店銷售奢侈品，入駐大商場和他們展開合作，“那時候燕莎奧萊才剛開始興辦，青浦奧萊還沒開始，我們是第一批進入的。”在奧特萊斯業態，我們通常一家店會有很多大牌奢侈品一起銷售，而我們的消費對象也是各個城市中相對富裕，有消費能力的這一批人。

當然因為華誼安卡在奢侈品領域獨特的渠道能力，能讓它拿到一些奢侈品品牌的獨特的一些貨源，所以為了拓寬自己的收入，華誼安卡也嘗試著跟大的電商平臺合作，有些電商平臺的折扣產品就是源自于它的供貨，這也成為華誼安卡能夠生存的不錯的重要因素之一。“由于我們是過季貨奢侈品銷售，而且通過了各大品牌的經銷商授權，所以我們能在價格上有一些讓步，這也是我們的優勢之一。”丁瑜認為自己與這些電商奢侈品折扣合作并不會對自己的線下門店有太大的沖擊：”因為越奢侈的東西顧客越希望當面驗貨，而且像對于衣服和包包這類，更是講求搭配合理，只有當面試穿，才能確認到底合不合適自己。“

目前華誼安卡主要有大城市的自營店和各地區城市的加盟店組成。之所以選擇加盟店的形式，原因是奢侈品售賣是需要一個私密圈子的生意，沒有當地的人脈與資源很難推廣與宣傳，實現本土化，做加盟能大大提高效率。

競爭力思考：

關于庫存：傳統的品牌專銷店就是擺著一堆自己品牌的商品，你進去了就買就好了，賣不出去的就掛在哪里。這種營業模式導致庫存壓力非常大，商品的庫齡沒有非常清晰地區分。而是華誼安卡用財務來指導業務。核心支撐在于背后的數據運營能力和出色的買手。要想減少庫存，必須要有清晰的庫存管理，什么時候需要打折，哪些進入庫存警戒線都是要有最詳細的規劃。這些恰恰是零售運營中最關鍵的指標。而背后的數據能告訴買手什么貨物最好賣，這樣就把最好銷售的貨物做為主打的貨物來進行銷售，再加上一支專業化的買手隊伍，就可以做到減少庫存的目的，現在華誼安卡庫齡在30天左右，遠高于行業平均水準。

關于用戶體驗：在實體店體驗方面，華誼安卡的細致入微也值得一說。店面銷售是很關鍵的角色，必須要有很高的專業度。不只是賣衣服這么簡單。因為奢侈品產品核心在于品牌理念的傳播，歐洲的很多大品牌在歐洲有著高貴血統和品牌故事，需要有專業的人來傳達給顧客，這才是難點所在，比如 BV這個品牌，在歐美銷售的比較好了但是在中國還沒有人早知道。

除了專業性之外，細節也是零售店鋪運營的關鍵，比如要培訓店員要時刻提醒顧客買衣服的時候弄臟，以及跟如何比較巧妙地跟顧客二次銷售，以及推薦鞋子和包搭配顧客購買的搭配 ，其中值得一提的細節是，他們會在試衣間放濕紙巾試衣間香氛和香油的東西，這些小細節也會為品牌贏得好感。

關于團隊管理：扁平化管理，團隊15人左右一般不超過20人，丁瑜精力受到牽扯有些分散，但還好奢侈品是一個小圈子,暫時可以兼顧。在公司高管方面她也做過嘗試，空降過一些高級合伙人，都不太成功，因為要找到既懂零售，又懂奢侈品的人太難了。

目前面對風氣云涌的電子商務丁瑜也不會拒絕，未來可能也會嘗試O2O的模式。目前丁瑜年銷售額已經達到數千萬規模，未來還會有很多新的店面開發與增長。

I黑馬點評：奢侈品折扣最大的難度在于，如何解決獲取用戶，取得用戶信任感非常關鍵，因為中國缺乏真正意義上的奢侈品文化，需要教育用戶。除此之外，單純的做渠道商，很難規模化，也很難做到不被品牌繞開，所以對于丁瑜而言，轉型為奢侈品服務商，做好數據整合以及強化和用戶之間的互動關系是能否做大規模的核心點。