王健林董事長在大連高級經(jīng)理學(xué)院演講
今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達集團是全國知名企業(yè)，社會公認萬達兩點，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強。
先說發(fā)展速度快。舉一個數(shù)據(jù)，我們已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。
再說執(zhí)行能力強，這一點是社會公認。萬達說到做到，比如說萬達開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn)，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業(yè)，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場，創(chuàng)造了11個半月內(nèi)40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當(dāng)年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業(yè)，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū)，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區(qū)里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業(yè)年會，過去的商業(yè)年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發(fā)現(xiàn)招商不夠，變成一個行業(yè)的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。而且到現(xiàn)在為止，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經(jīng)有一次見中糧集團的領(lǐng)導(dǎo)，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們怎么做到那么多項目準時開業(yè)的。我說我們有一套程序，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。
萬達發(fā)展這么塊，企業(yè)執(zhí)行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質(zhì)量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業(yè)模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業(yè)文化等等，因為今天時間關(guān)系我不能方方面面都談，我就從企業(yè)管理這個方面來解密，萬達為什么發(fā)展這么快，發(fā)展這么好，這就是我今天講課的主題——創(chuàng)新的企業(yè)管理，不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的。
一、創(chuàng)新制度建設(shè)
誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達注重兩方面：
1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調(diào)字數(shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。
比方說萬達商業(yè)地產(chǎn)有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數(shù)字回答，不能說大概、基本上，必須用數(shù)字來支持回答問題。基本上把這50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后，新人到這個部門，給他一本發(fā)展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。
再比如萬達的規(guī)劃設(shè)計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細。
再一個比方說我們商業(yè)管理公司，萬達商管現(xiàn)在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業(yè)地產(chǎn)面積全球第一，將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè)，這個公司在歷史發(fā)展當(dāng)中也形成十幾本自己的制度，比方開業(yè)手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長時間商管進場就規(guī)定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業(yè)手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業(yè)，因為不斷有新員工進來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內(nèi)裝裝飾，規(guī)定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干。總之，萬達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學(xué)院，投了十幾億，現(xiàn)在同時可以容納幾千學(xué)員，學(xué)院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學(xué)院最大的目標，別整了半天沒用，培訓(xùn)完和沒培訓(xùn)完沒什么區(qū)別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區(qū)別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網(wǎng)上去。
2、不給員工犯錯機會。萬達制度設(shè)計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當(dāng)中不去注意堵塞漏洞，我們制度設(shè)計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設(shè)在制度里面。我十幾年前經(jīng)常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經(jīng)驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。所以我們現(xiàn)在要求設(shè)計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎(chǔ)上，以防范風(fēng)險。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網(wǎng)上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當(dāng)然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時可以踢出去。
我們有一個輪崗制度，財務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系。
再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業(yè)，它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說，招標不是本事，議標才是本事。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權(quán)力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權(quán)力做標準化操作。
現(xiàn)在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計來堵塞，不給員工犯錯機會。
二、計劃作為核心
萬達業(yè)務(wù)板塊非常多元，有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。
1、抓住四大計劃
萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團機關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設(shè)計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風(fēng)險，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業(yè)風(fēng)險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調(diào)整會，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務(wù)知道需要多少資金。
抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營企業(yè)這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴密。
2、計劃模塊化軟件
萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。
模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結(jié)果。
這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達不可能工程誤期。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。
三、依靠科技管理
萬達在國內(nèi)超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：
1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。
2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設(shè)計開始管控，從設(shè)計角度控制成本，很多人說設(shè)計不用管，請老外設(shè)計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設(shè)若干標準，都細化下來，把所有店設(shè)計完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計階段就成本不超支。
再比如安全管理。2008年的時候，萬達發(fā)生了一次重大的火災(zāi)事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經(jīng)過多年研發(fā)，形成一系列消防方面專利技術(shù)。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關(guān)火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監(jiān)控中，關(guān)沒關(guān)燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設(shè)計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關(guān)注。
3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán)，萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店、其他國家。
四、嚴格實施獎懲
制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行。
1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則。我們多年實踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。
2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化，還有非經(jīng)營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。
3、嚴格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。
4、內(nèi)部審計制度。萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關(guān)。黨的三中全會提出來，私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣，就是令行禁止。
時間關(guān)系我就簡單從四個方面講講萬達如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。
萬達從未離開過足球
提問：昨天我們看了足協(xié)杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領(lǐng)域？因為我感覺到現(xiàn)在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想?yún)⑴c，我想問一下為什么？
王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現(xiàn)在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓(xùn)練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。
提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎？
王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務(wù)，具體財務(wù)、定項、銷售我都不參加，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好，這個關(guān)系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標準答案的。
提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預(yù)算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質(zhì)量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關(guān)系的？
王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標責(zé)任以后成本絕對不能超。因為房地產(chǎn)形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。
未來最擔(dān)憂接班問題和國際化風(fēng)險
提問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情？
王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調(diào)守規(guī)矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們?nèi)f達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。
第二個，以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現(xiàn)在都是雙制度，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔(dān)心的問題。再一個就是國際化風(fēng)險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。
提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？
王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應(yīng)該問題不大，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，房地產(chǎn)肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時候，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點，房地產(chǎn)有泡沫、風(fēng)險，但是一下子捏破，風(fēng)險同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當(dāng)發(fā)展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。
和馬云打賭原本只是玩笑不必較真
提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？
王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預(yù)算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目，作為一個產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當(dāng)中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設(shè)計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。
第二個關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當(dāng)時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了，其實我覺得不必把它當(dāng)真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè)，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好，不行就當(dāng)我給他或者他給我（一億），無所謂了。
房地產(chǎn)崩盤論純屬聳人聽聞
提問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革，關(guān)鍵的切入點您是怎么看的？
王健林：你看三中全會一結(jié)束，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當(dāng)前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復(fù)研究的，但是我覺得總體趨勢，應(yīng)該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經(jīng)濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經(jīng)濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。
提問：9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學(xué)上說，在3到5年整個房地產(chǎn)將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產(chǎn)，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上會有什么思考？
王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學(xué)者最重要是做研究，提出論點以后應(yīng)該有論據(jù)來支持，就是說要崩盤，也應(yīng)該有若干數(shù)據(jù)來支持論點，但現(xiàn)在很多學(xué)者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產(chǎn)我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領(lǐng)導(dǎo)都是基層上來的，都了解現(xiàn)在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據(jù)支持的。
關(guān)于萬達下一步轉(zhuǎn)型，就是向文化轉(zhuǎn)型。萬達第一次轉(zhuǎn)型是1993年跨區(qū)域轉(zhuǎn)型，2000年開始向不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是全球第二大不動產(chǎn)企業(yè)，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，我給自己提出我們2020年不動產(chǎn)收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)，或者說不動產(chǎn)占比要降低，我希望將來轉(zhuǎn)型以文化為主的這么一個企業(yè)。
員工向心力來自好的企業(yè)文化
提問：您描述一下萬達院線和萬達地產(chǎn)的關(guān)系和未來的走勢？
王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業(yè)地產(chǎn)，租金都是統(tǒng)一標準，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關(guān)系。
提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結(jié)緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結(jié)又活潑呢？向心力在哪？
王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關(guān)系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調(diào)動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導(dǎo)大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當(dāng)中有會演，每個公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經(jīng)理以上可以參加，第二個優(yōu)秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來，所以現(xiàn)在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業(yè)文化調(diào)動大家積極性，當(dāng)然規(guī)定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關(guān)鍵是公司風(fēng)氣正不正，有沒有人際關(guān)系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業(yè)平臺能不能提升等等。
今天就回答到這里，很高興跟大家渡過一個愉快的下午，大家提問很有深度，有機會再跟大家交流，謝謝大家！
