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主題:王健林董事長講“創(chuàng)新的企業(yè)管理” 解密高速發(fā)展和超強執(zhí)行力

淚雨華夏

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王健林董事長講創(chuàng)新的企業(yè)管理 解密高速發(fā)展和超強執(zhí)行力

王健林董事長在大連高級經(jīng)理學(xué)院演講

今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達集團是全國知名企業(yè),社會公認萬達兩點,一是發(fā)展速度快,二是執(zhí)行能力強。

先說發(fā)展速度快。舉一個數(shù)據(jù),我們已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%,估計今年也接近這個數(shù)據(jù),在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè),還能夠保持這么快的速度,在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模,大概2000億左右的收入,大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入,現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn),我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億,收入3000億,200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,即使打一個對折,2015年之后發(fā)展速度降到15%,估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn),600億凈利潤,我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

再說執(zhí)行能力強,這一點是社會公認。萬達說到做到,比如說萬達開發(fā)的所有城市綜合體,從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn),而且都是滿場開業(yè),不管是500個商家還是600個商家,都是一起開業(yè),這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場,創(chuàng)造了11個半月內(nèi)40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當(dāng)年有一個特殊情況,時任市長跟我談,如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠,但是有一個條件,亞運會前必須開業(yè),做得到給你,做不到就不行,而且要交一定的保證金。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū),也是創(chuàng)造記錄,10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū),120萬平米的建筑面積,地下管線長度超過150公里,因為是在山區(qū)里,從自來水到燃氣,所有的事情都是我們自己做,26個月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度,每年施工期就是10個月左右,實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業(yè)年會,過去的商業(yè)年會純粹是招商用的,辦三、四屆以后,發(fā)現(xiàn)招商不夠,變成一個行業(yè)的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加,會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間,已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。而且到現(xiàn)在為止,萬達開業(yè)幾百個項目(包括住宅、寫字樓),都沒有耽誤一天,這個執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經(jīng)有一次見中糧集團的領(lǐng)導(dǎo),他說我們搞了一個廣場,從5月推到6月,6月推到8月還沒有開業(yè),你們怎么做到那么多項目準時開業(yè)的。我說我們有一套程序,是多年累積的結(jié)果,也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,還有商業(yè)資源。

萬達發(fā)展這么塊,企業(yè)執(zhí)行能力這么強,用說一句話說,叫做又好又快發(fā)展,而且企業(yè)運行質(zhì)量好,納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首,慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。原因有多方面的,比如我們的商業(yè)模式,我們的管理,我們的人才團隊,還有我們的企業(yè)文化等等,因為今天時間關(guān)系我不能方方面面都談,我就從企業(yè)管理這個方面來解密,萬達為什么發(fā)展這么快,發(fā)展這么好,這就是我今天講課的主題——創(chuàng)新的企業(yè)管理,不是一般的企業(yè)管理,是完全創(chuàng)新的。 

一、創(chuàng)新制度建設(shè)

誰都知道企業(yè)必須要有制度,但需要什么樣的制度呢?我們?nèi)f達注重兩方面:

1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業(yè)制度,我剛到這個公司的第一周就搞了一個——加強勞動管理的若干規(guī)定。20多年來我們搞了很多制度,現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次,因為企業(yè)在發(fā)展,有一些要去掉,有一些要添加,每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁,到副總裁,到各個部門全部參加,一般歷時3個月左右,每年9月份開始。200多萬字的制度,我們從四五年前就開始減字,強調(diào)字數(shù)不能增加,還要把事說清楚,全說有用的話,制度一定要做有用,要有操作性。

比方說萬達商業(yè)地產(chǎn)有一個投資制度,這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資,這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問,5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。50個問題,天上地下全有,就是要去搞清楚,比如土地六通一平,地下有沒有障礙物,有沒有配套,當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本多少,人工成本多少,稅費多少等等,這50個問題都必須用數(shù)字回答,不能說大概、基本上,必須用數(shù)字來支持回答問題。基本上把這50個問題搞明白,這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后,新人到這個部門,給他一本發(fā)展投資制度,就非常清楚,誰都可以操作。

再比如萬達的規(guī)劃設(shè)計制度,我們把萬達廣場、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別,A級店、B級店、C級店,劃分幾個級別以后,每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮,覺得好,什么原因呢?這是多少年摸索出來,我們要求停車場的高度必須做到4.8米,一般3.6米,為什么要4.8米呢?就是為了若干年以后,能夠安排機械停車位,現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟,兩個車位可以做出五個車位,全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求,規(guī)范非常詳細。

再一個比方說我們商業(yè)管理公司,萬達商管現(xiàn)在全球排名第二大,到明年底隨著我們商業(yè)地產(chǎn)面積全球第一,將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè),這個公司在歷史發(fā)展當(dāng)中也形成十幾本自己的制度,比方開業(yè)手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話,一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長時間商管進場就規(guī)定清楚。A級店提前多少,B、C級店提前多少,進場后要做什么工作,劃分成若干個時間,從第一周一直到開業(yè)后,哪一周抓什么工作,比方說開業(yè)前要檢查電、水等等,哪一個月商家達到什么程度,哪一個月商家必須評估完成等等,照著制度干就行。這個開業(yè)手冊最大的好處,不可能所有員工都參加過開業(yè),因為不斷有新員工進來,新人拿到這本制度,就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內(nèi)裝裝飾,規(guī)定非常細,有圖片、操作流程,照書看一定會干。總之,萬達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學(xué)院,投了十幾億,現(xiàn)在同時可以容納幾千學(xué)員,學(xué)院院長讓我提兩個字,我就提了兩個字——有用,這就是萬達學(xué)院最大的目標,別整了半天沒用,培訓(xùn)完和沒培訓(xùn)完沒什么區(qū)別。制度也是一樣,有制度和沒制度沒什么區(qū)別,這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強,萬達所有制度都要上信息中心,運用到網(wǎng)上去。

2、不給員工犯錯機會。萬達制度設(shè)計的另外一個特點,就是注意不給員工犯錯的機會,而不是說像有些企業(yè),出了事拼命懲罰員工,在操作當(dāng)中不去注意堵塞漏洞,我們制度設(shè)計基本要求是不給員工犯錯機會,把問題盡可能設(shè)在制度里面。我十幾年前經(jīng)常講一句話,不靠忠誠靠制度,忠誠不是不變化的,今年忠誠度明年就不一定有了,這個月有忠誠度下個月不一定有了。現(xiàn)在誘惑多,我們的人不斷被挖走,有的人干了一段時間有經(jīng)驗,自己出去闖蕩,私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。所以我們現(xiàn)在要求設(shè)計制度,條件必須建立在不信任任何人的基礎(chǔ)上,以防范風(fēng)險。萬達每年新增投資至少超過千億,加上續(xù)建可能更多了,我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,明年超過6000萬,每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建,投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè),出事比較多,涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢?我們就在若干年前,現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前,著重建立品牌庫制度,招商有商家品牌庫,設(shè)備有設(shè)備品牌庫,工程有工程品牌庫,要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去,入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網(wǎng)上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面,當(dāng)然也有見面,考察新的商家可以考察,考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次,一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄,或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好,維修不及時可以踢出去。

 我們有一個輪崗制度,財務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去,大家都知道不去不行,這是強制制度。因為你再嚴,中國社會大環(huán)境就是如此,肯定有各種各樣的關(guān)系。

再一個是工程,我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,不隨意招標。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司,主要就是一、二、三、四、八局,建立長期合作關(guān)系,除此之外任何企業(yè)不合作,從2002年到現(xiàn)在,一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的,特大型企業(yè),它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個項目不是分幾批,不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說,招標不是本事,議標才是本事。再一個戰(zhàn)略合作還有好處,加強雙方的這種合作的優(yōu)勢,比如哪一個工程特別急,他甚至不惜成本也要干,他知道干上去我們肯定不會虧待他,或者這個項目沒賺到錢,還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式,也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權(quán)力,可能會限制個人的創(chuàng)新,但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創(chuàng)新,像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新,這些就弱化個人權(quán)力做標準化操作。

現(xiàn)在萬達廣場比較火,萬達廣場就是城市中心,我們有這個底氣,相當(dāng)部分的店都是一鋪難求,特別是開業(yè)3年調(diào)整商家,很多都想進來,怎么辦呢?我們也是一樣,建立商家品牌度,目前5千多商家品牌進來了,而且把商家分ABCD四個級別,根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看,每年一打分,ABCD四個級別,A級店只能使用A、B兩個級別,B級店才可以選ABC,只有第三層店才能選最后級別商家,為什么這樣做呢?也是為了防止腐敗。當(dāng)然,任何制度不可能100%防腐,我們盡可能做到,靠有用的制度設(shè)計來堵塞,不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業(yè)務(wù)板塊非常多元,有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等,如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來?我們主要是抓綱,就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃

萬達每一年有四個計劃:工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團機關(guān)各部門做,這一年要干哪些事,如要招聘多少人、設(shè)計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等,要排得非常細,要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃,買多少地,大概付出多少成本,大概產(chǎn)生多少利潤,包括繳納多少稅收,都要合進去,不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風(fēng)險,我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅,要搞評比。因為民營企業(yè)風(fēng)險來自兩方面,一是偷稅漏稅,再是其他經(jīng)濟層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億,還要細到每一個公司,比如電影城,百貨、商業(yè)廣場,細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。總部現(xiàn)金流分析到周,具體公司要做到日。每年7月初,半年的時候開一次調(diào)整會,在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,我經(jīng)常講這句話,講了20多年,現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司,財務(wù)造假幾億美元,導(dǎo)致這個年收入2000多億美元的公司,兩個月后就宣布破產(chǎn),什么原因?杠桿太高,現(xiàn)金流量不足。所以,現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,公司倒不了,現(xiàn)金流量不好,分析不足,只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日,今年年底做計劃就排到2016年,排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準備,人力資源就知道大概每一年招多少人,財務(wù)知道需要多少資金。

抓住四大計劃,主要就是做到有備而戰(zhàn),絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,民營企業(yè)這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產(chǎn),資金需求量大,是投資型企業(yè),不像零售企業(yè),所以更關(guān)心這些。這四大計劃,從每年的9月初開始做,要經(jīng)過上下博弈的過程,只有博弈過的計劃才靠譜,沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠,要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整,萬達如此運行,其實就是工業(yè)計劃模式,非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多,怎樣來管理?我們把計劃做成模塊化管理軟件,比如萬達廣場從開工到開業(yè),我們分成380多個工程節(jié)點,三級管理,一級節(jié)點集團層面來管理,二級節(jié)點是分管副總裁管理,三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么,第二周干什么,計劃到周。模塊化管理軟件上線后,有關(guān)的人都可以看到,你不用管別人,只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處,等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧,通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會遺漏的,是誰落了節(jié)點,網(wǎng)上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人,新人來了以后就能直接干。萬達有句名言:不會干看電腦,上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后,每個人特別緊張自己的工作,生怕誤了節(jié)點,比計劃晚一周亮黃燈,黃燈出現(xiàn)一周,工程量沒有補上去或者工作量沒有達到,變成紅燈,黃燈不扣分,紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈,下一步補上后黃燈會自動消失,變成綠燈;但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn),就等同于一個紅燈。這樣,每個人都知道下一步要干什么,一定不能耽誤,耽誤了全系統(tǒng)都能看到,這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序,所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目,不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序,計劃模塊化軟件的結(jié)果。

這樣執(zhí)行后,今年上半年,全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈,一個二級節(jié)點,一個三級節(jié)點,所以萬達不可能工程誤期。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決,出現(xiàn)一個紅燈是很大的事,大家一起擺平,搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈,按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè),到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階,每個系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內(nèi)超過100個城市有投資,現(xiàn)在海外投資也有兩個國家,按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上,20%投資在海外,怎么管理?靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到實處,我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面:

1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作,全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司,管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭,這么多車輛人員進出,怎么管理?光制度化不行,我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng),把消防、人員等管理集中在一個房間里,全部在電腦上自動化、信息化,內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高,智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫,不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的,自動調(diào)整,而且所有信息自動上傳到總部,總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人,賣了多少錢,進了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動管控,工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題,我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順,根據(jù)圖紙招標完再干,工期來不及。怎么管理?我們研發(fā)出成本控制管理軟件,從設(shè)計開始管控,從設(shè)計角度控制成本,很多人說設(shè)計不用管,請老外設(shè)計,看著很漂亮,拿過來干就傻了,成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化,一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店,分設(shè)若干標準,都細化下來,把所有店設(shè)計完了以后,放到信息系統(tǒng)里,使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平,可以確保從設(shè)計階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時候,萬達發(fā)生了一次重大的火災(zāi)事故,死了十幾個人,其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經(jīng)過多年研發(fā),形成一系列消防方面專利技術(shù)。比方電纜自動報警,電纜和電線只要溫度一升高,就自動報警。還有餐飲,萬達廣場餐飲店特別多,帶來油煙多、危險多,有人忘了關(guān)火門,或者煙道里面油多了你不知道,就點著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng),去年已經(jīng)按安裝了70%,今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監(jiān)控中,關(guān)沒關(guān)燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設(shè)計的安全方面的管理,就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠,我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關(guān)注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心,到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件,或者叫管理軟件或者說專利,僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán),萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè),完全都是靠自主研發(fā),過去用別人總是跟不上我們的需求,我們提出需求以后,一年兩年也拿不出有用的東西,我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件,可以支持我們快速發(fā)展,提升我們自己的管理水平,還都是知識產(chǎn)權(quán),可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多,科技水平也很高,但是在執(zhí)行層面上,如果獎懲不明也不行。

1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則。我們多年實踐證明,海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明,一個單位特別是企業(yè)如何,取決于風(fēng)氣正不正,特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員,而且是公司絕對控股的大股東,可以說是公司領(lǐng)袖,我也依然堅持,我要求員工做到,我自己首先做到。我每天7點多到公司,是最勤奮的企業(yè)家。招投標我從來不去干涉,在公司里面我也沒有自己任何的親戚,而且對我自己的親屬也嚴格要求,我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度,讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止,在公司里我也敢說一句話:向我看齊,作為民營企業(yè)家,這樣做是很不容易的。在公司用人的方面,就是看能力,員工在萬達工作好就是最好的關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)以身作則。

    2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化,不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化,還有非經(jīng)營的部門,像人力資源中心怎么量化考核呢?每一年我們把項目梳理出來,需要多少高管、多少一把手,必須招聘,要求有儲備制度,必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求,幾個月就必須到位,完全量化指標,都很嚴格。像企業(yè)文化中心也是一樣,每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺,所以萬達很清楚。

3、嚴格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了,關(guān)鍵看敢不敢較真,這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了,有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎金都沒有,干了一年了,敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達沒有情面講,都是按制度。所以,在萬達有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多,同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍,慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標,一次電纜招標很大額度,我們要求就是前三名單位,有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標,他找這個做工作,那個做工作,而且趁招標經(jīng)理出差的時候,說你不能跟總經(jīng)理說,副總覺得過線了,想來想去也沒報,后來這個事暴露出來,二話沒說開除。你帶頭違反這個制度,副總裁也不行。萬達就是敢較真,嚴格獎罰。

4、內(nèi)部審計制度。萬達有審計部,所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見:第一是管理建議書,沒有任何處罰,提出管理建議你要干什么;第二是整改通知書,罰到什么級別要罰多少錢如何,非常明確;第三是審計通報,基本上是開除。我們審計非常嚴格,這些年也開除不少人,每年送幾個人到司法機關(guān)。黨的三中全會提出來,私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯,我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾,由于獎懲嚴格,所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣,就是令行禁止。 

時間關(guān)系我就簡單從四個方面講講萬達如何創(chuàng)新企業(yè)管理,企業(yè)管理是大課,要講起來可能講8小時,今天就先講這些,下面還有三四十分鐘的時間,歡迎大家提問交流。 

萬達從未離開過足球

提問:昨天我們看了足協(xié)杯半決賽,我想問您,您是否有意再進入到中國的足球領(lǐng)域?因為我感覺到現(xiàn)在恒大在中國很孤單,不管您的答案是參與或不想?yún)⑴c,我想問一下為什么?

王健林:用一句歌詞來講就是從來沒有離開過,不需要進去。雖然我沒有搞這個,但是我一直在支持中國足球,現(xiàn)在每年出資2億支持中國足球,大家看中超冠名,我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球,很多默默無聞,每年舉辦4個青少年比賽,只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外,每年送30個小孩出國訓(xùn)練,一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能,我是可以更多地支持中國足球的,但是搞不搞俱樂部那再說,如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了,不排除陪他一起。

提問:我們看到萬科的王石先生去珠峰,萬達在您領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展,如果您離開萬達一段時間,1到2年,您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎?

王健林:這個不好說,我不敢肯定。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO,也不管具體事務(wù),具體財務(wù)、定項、銷售我都不參加,我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新,我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院,我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議,我們做文化旅游方面完全全新的東西,我不希望美國文化侵略我們,所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標,到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億,收入1千億美金,我可能就正式退了。但是,企業(yè)家對企業(yè)的作用,我覺得不管是在企業(yè)也好,不在企業(yè)也好,這個關(guān)系不是絕對的,企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標準答案的。

提問:我工作8年時間,參與了5個工廠的規(guī)劃和實施,所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素,我有很多感同身受的地方,我們都知道,土建工程的管理有三個支柱,一個是時間進度、一個是項目審價,另一個是項目預(yù)算,通常這三個要素是互相沖突的,為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制,甚至要犧牲項目質(zhì)量的控制,萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候,剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目,工期那么緊張,萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關(guān)系的?

王健林:我們原則上所有的成本是有規(guī)定的,每個項目簽的目標責(zé)任以后成本絕對不能超。因為房地產(chǎn)形勢好,賣12億,是不是可以多花5千萬成本,不可以。我們只計算稅收成本,不可以計算其他成本,就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超,成本是萬達第一原則,我們這十幾年下來,幾百個項目,幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔(dān)憂接班問題和國際化風(fēng)險

提問:我在網(wǎng)上看到,不知道是不是您說的,叫膽子大,走遍天下是萬達。你一路高歌猛進,我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情?

王健林:這個話不準確,我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人,敢于下問,不要臉皮那么薄,沒什么絕對丟臉的,臉皮厚一點。我講的膽子大,是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小,為什么強調(diào)守規(guī)矩,萬達在全國100個城市投資,我們心里敞亮,因為我們堅守自己的底線,不受賄,守規(guī)矩,創(chuàng)新模式,我們?nèi)f達干得好,我們不存在跟你搞什么亂七八糟的,靠這個核心競爭能力,所以這個就是守規(guī)矩,反過來膽子要小,保護自己最好的方法是靠自己。

第二個,以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面,一個是就是將來考慮接班人,究竟誰來接班,現(xiàn)在我有孩子,他在自己創(chuàng)業(yè),公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁,大家都在看,我給自己定2020年,幾十萬員工,肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā),現(xiàn)在都是雙制度,但是也發(fā)現(xiàn)問題,競爭、互相不服氣的也有,將來選誰這個是比較麻煩的,可能這個是比較擔(dān)心的問題。再一個就是國際化風(fēng)險,怎么把握好,國際化背景,我們目前走出這四個項目都是很成功的,比較將來做1千億美元,其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢,這是我特別糾結(jié)的事情,我們給自己定位就是,我們企業(yè)文化四個層面,老實做事、精明做事,那個時候市場混亂,五六年前提出國際萬達百年企業(yè),現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。

提問:您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展?特別是三中全會以后您怎么解讀呢?

王健林:房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應(yīng)該問題不大,但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話,我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險,房地產(chǎn)肯定有泡沫,而且泡沫在累積,就是看制度,這一次全會,包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時候,提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的,市場歸市場,保障歸保障,市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大,逐漸用新的財政收入,這就是靠智慧了,中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點,房地產(chǎn)有泡沫、風(fēng)險,但是一下子捏破,風(fēng)險同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展,出一些措施適當(dāng)發(fā)展,使這個泡沫不要過大,如果再無序增加今后就麻煩了。

和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問:剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格,我想了解一下,我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的,創(chuàng)新怎么樣保證,你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才,在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎?第二個我想問一下,1年前和馬云打賭,今年您更有信心還是更沒有信心?

王健林:我首先講,創(chuàng)新我們是完全信息化的,創(chuàng)新我們會給比較高的預(yù)算成本,比如文化項目創(chuàng)新,所以我們是允許自由發(fā)揮的,而且我們文旅規(guī)劃院300多人,超過一半是外籍人員,比如說迪斯尼的國際副總裁,有的是世界上頂尖的大師,拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場,我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目,作為一個產(chǎn)業(yè)在做,明年第一個開演,這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的,但是在發(fā)揮當(dāng)中,真的往圖上落的時候,我們會嚴格來分析,比方我們跟設(shè)計師一起分ABC三個版本,比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了,好看但是沒有實用功能,最好減掉70%成本,效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。

第二個關(guān)于和馬云打賭,本身就是玩笑,我不知道有沒有講過,當(dāng)時節(jié)目安排馬云是第五段,上臺之前說前面四段太悶了,你倆斗一斗,我說好演一演,就隨便打個賭,這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了,其實我覺得不必把它當(dāng)真,真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已,我認為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化,電商化這是毫無疑問的,但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè),只是這個方面有一定分歧,賭不賭無所謂,我和他關(guān)系這么好,不行就當(dāng)我給他或者他給我(一億),無所謂了。

房地產(chǎn)崩盤論純屬聳人聽聞

提問:對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路,能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革,關(guān)鍵的切入點您是怎么看的?

王健林:你看三中全會一結(jié)束,最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制,就是來解決當(dāng)前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題,比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向,除了少數(shù)國企、軍工等等,絕大部分走混合所有制的模式,這也是經(jīng)過反復(fù)研究的,但是我覺得總體趨勢,應(yīng)該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚,以為這些年真的國進民退,真實情況不是這樣,2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè),2007年民營經(jīng)濟占比比重不到50%,2012年大概占55%到57%了,新增投資這一塊,2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的,這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加,但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點,所以我估計今后10年下來,民營經(jīng)濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事,接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。

提問:9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學(xué)上說,在3到5年整個房地產(chǎn)將會崩盤,而且他說最長時間是5年,目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產(chǎn),對此您有什么看法?另外大連萬達集團在未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上會有什么思考?

王健林:這個我覺得是完全是聳人聽聞,是為了吸引眼球。學(xué)者最重要是做研究,提出論點以后應(yīng)該有論據(jù)來支持,就是說要崩盤,也應(yīng)該有若干數(shù)據(jù)來支持論點,但現(xiàn)在很多學(xué)者不是這樣,為了吸引眼球,一說5年崩盤,大家說這誰說的就出名了,這個完全是聳人聽聞。房地產(chǎn)我覺得我的看法是,在這一屆絕對不會崩盤,這一屆黨政領(lǐng)導(dǎo)都是基層上來的,都了解現(xiàn)在地方財政,土地財政需要逐步改革過程,他們有這個智慧,肯定是不會崩盤,說崩盤完全是沒有論據(jù)支持的。

關(guān)于萬達下一步轉(zhuǎn)型,就是向文化轉(zhuǎn)型。萬達第一次轉(zhuǎn)型是1993年跨區(qū)域轉(zhuǎn)型,2000年開始向不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在是全球第二大不動產(chǎn)企業(yè),明年我們會成為全球第一,可以證明成功了。6年前我們研究向文化領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,我給自己提出我們2020年不動產(chǎn)收入一定要占比60%以下,希望那個時候主業(yè)是文化產(chǎn)業(yè),或者說不動產(chǎn)占比要降低,我希望將來轉(zhuǎn)型以文化為主的這么一個企業(yè)。

員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問:您描述一下萬達院線和萬達地產(chǎn)的關(guān)系和未來的走勢?

王健林:萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業(yè)地產(chǎn),租金都是統(tǒng)一標準,沒有任何優(yōu)惠,我歷來提倡,我們自己院線租我們自己店,和外面租完全一個價,一定要完全市場化,而且實踐來看,我們院線是全國最高的,因為收入好。院線是拿收入分成,我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍,每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3倍,所以我們實際上利潤是最高的,大概是這么個關(guān)系。

提問:王總,我們有一個很精采的萬達,今天又看到了一個更加精采的王總,在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬?我想萬達是一個團結(jié)緊張的職工隊伍,聽您的介紹,我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了,萬達怎么樣讓職工隊伍既團結(jié)又活潑呢?向心力在哪?

王健林:確實這個公司跟我個人從軍17年有關(guān)系,公司可能嚴肅緊張有余,我們企業(yè)文化有一個十個億的工程,比方說每年出一本故事集、社會報告,每年搞一次職工運動會,每年一次年會,每年一次演講比賽,怎么調(diào)動大家的演講積極性呢?我每年推薦大家讀一本書,怎么引導(dǎo)大家讀呢?每人寫一篇筆記,100字以上,我們一起寫,怎么再鼓勵大家呢?搞演講比賽,凡是參加演講比賽的,拿獎,三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎,最后到總部演講這些人,演講稿出一本書,把演講人的頭像放在上面,印成一本書,發(fā)給全集團所有員工,他覺得很驕傲,我上書了。比方我們公司規(guī)定,每年每個公司必須組織5次以上,不少于5次以上的集體活動,你可以去海邊等等,希望大家在工作的時候不要老死不相往來,我們每年年會當(dāng)中有會演,每個公司推薦節(jié)目,我們一把手、總經(jīng)理以上可以參加,第二個優(yōu)秀員工可以來參加,而且我們自己酒店多,可以在萬達任何酒店,任選地點免費2人入住3晚,你可以帶你親人和父母,兩個人報往返機票,成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來,所以現(xiàn)在大家頻頻練節(jié)目,每年到八九月份各個公司開始了,還有一條規(guī)定,禁止用外援。還有很多各種活動,我們也是希望企業(yè)文化調(diào)動大家積極性,當(dāng)然規(guī)定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論,但我相信總體還是,員工是不是愉快并不在于活動多不多,關(guān)鍵是公司風(fēng)氣正不正,有沒有人際關(guān)系簡單化,公司有沒有黨派,有沒有分派,是不是這些是最重要的,再一個事業(yè)平臺能不能提升等等。

今天就回答到這里,很高興跟大家渡過一個愉快的下午,大家提問很有深度,有機會再跟大家交流,謝謝大家! 

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