美國消費者網(wǎng)上購物的首要驅(qū)動因素是便捷，加上美國的品牌商大部分都是建設(shè)直營的渠道體系，沒有大量的代理商和經(jīng)銷商，所以可以更容易做到線上線下同價。
而中國消費者網(wǎng)上購物的首要驅(qū)動因素是價格。因為國內(nèi)盛行代理商經(jīng)銷商來拓展線下渠道，導致價格都不太相同。這樣的背景導致兩個問題：一是消費者的忠誠度；二是線上線下價格同步的問題。
就百貨業(yè)來看，美國的梅西百貨80%自營，而中國百貨業(yè)基本上以聯(lián)營為主。它們不知道聯(lián)營品牌賣什么具體的商品，有多少庫存，不知道消費者要什么，也欠缺品類規(guī)劃能力。
以下的路徑或許適合中國企業(yè)的O2O發(fā)展：
先從核心優(yōu)勢品類著手建立自營自采體系，通過成熟的電商開放平臺——天貓及京東以開店進駐的方式進行自營自采品牌商品在網(wǎng)上的銷售，自己進行倉儲管理，同時通過經(jīng)銷的方式獲取價格優(yōu)勢和平衡品牌的渠道利益，更快通過網(wǎng)絡(luò)獲得新的銷售增長。同時熟悉網(wǎng)購人群的消費習慣，將線下零售業(yè)務(wù)和線上的零售業(yè)務(wù)相對獨立運營。
在第一階段工作取得實質(zhì)有益的進展之后，零售商陸續(xù)調(diào)整系統(tǒng)，對所有店內(nèi)聯(lián)營的品牌進行單品管理，在系統(tǒng)內(nèi)清楚了解線下每個品牌單品在所有單店的售賣方式和售賣數(shù)據(jù)。如果是超市完全是采買系統(tǒng)的，則加速與電商系統(tǒng)的對接，所有數(shù)據(jù)匯集到后臺的ERP系統(tǒng)，從商品和財務(wù)兩個維度實現(xiàn)管理。
第三階段則開始籌建獨立的B2C平臺，形成全渠道的布局，同時加快移動端的開發(fā)和移動電商渠道的建設(shè)，包括入駐微信“微購物”。
第四階段則是通過移動端產(chǎn)品和移動電商渠道開始在LBS（位置信息服務(wù)）、庫存和訂單多屏同步、支付方式多樣化（在線、貨到付款、到店自取付款）、線上線下會員信息同步等線上線下結(jié)合的方式發(fā)展。
通過這四個階段，中國的零售業(yè)在O2O的發(fā)展或許會更加快速和穩(wěn)健一些，走出一條與歐美不同的O2O道路，從而在世界的零售競爭中獲得相對的競爭優(yōu)勢。
作者：莊帥
