最近看到一句話“實體零售商被電商打敗，不是因為電商強大，而是實體商忘記了商業(yè)的本質(zhì)：提供商品和服務”。

作為一名在大賣場干了十年的人，這句話讓我感慨萬千。如果說國內(nèi)大賣場沒有選擇買手制，而是選擇吃費制（注1），還只是一種經(jīng)營模式的選擇，各種模式各有優(yōu)劣，那么賣場課員導購化，就完全是在逃避責任、放棄主控權，以表面上的人力成本降低，降低服務質(zhì)量和購物體驗，損失市場份額。

       課員導購化：在我剛?cè)胄袝r，一家店的導購與課員比大約在1:3，還是少數(shù)業(yè)績好的廠商主動派人，一般都是年輕貌美的女生，主要工作是面銷。賣場大部分的基礎營運工作是課員，也就是賣場自有員工完成。偶爾導購幫課員完成部分補貨、換價簽等工作。

         但是現(xiàn)在，導購與課員比大約在3:1甚至5:1。因為人力資源部發(fā)現(xiàn)不用賣場自己發(fā)工資的導購能降低人事占比，賣場員工發(fā)現(xiàn)幾乎所有的基礎工作都可以推給導購完成，自己可以輕輕松松混日子。派導購就從供應商自愿，變成強迫了。導購數(shù)量的劇增和工作內(nèi)容的異變，帶來了素質(zhì)的急劇下降。除了少數(shù)國際品牌公司，大部分導購由年輕貌美口齒伶俐變?yōu)槲宕笕�粗憨態(tài)可掬，由熟知產(chǎn)品精于面銷，變?yōu)榱Υ蟛环ε�力補貨。

         表面上人事成本降低了，但這不過是工資發(fā)放人的轉(zhuǎn)移，而供應商一定會把這部分成本計入在這家賣場的總經(jīng)營成本中，在大合同費用中扣除。到頭來，賣場不過是把一點合同費用交給供應商去發(fā)導購工資罷了。

         更為嚴重的是，在人事部和賣場員工共同編制的美麗謊言下，賣場老板們大力削減員工編制，將賣場內(nèi)的面銷工作幾乎完全交給導購。

         但導購真的能代替員工嗎？

         課員拿了賣場的工作，要他照管幾個排面，熟悉幾個排面，就得管幾個排面、就得死記硬背這幾個排面的面銷術語。這一點大潤發(fā)百貨專員們做得在國內(nèi)算領先的。

         而導購拿的是某一個品牌的工資，這個排面的其它品牌，除了被迫給它們補補貨，怎么會真心熟悉、介紹。

         有人說，那就要求每個品牌供應商都派一個導購，不派的就罰款。罰款，這是現(xiàn)在賣場唯一會做的事了。

         但是，一個品類，假設有十家供應商，通常排名前三名的能占據(jù)80%的銷售，也就是說只有前三名能雇得起導購，后七名雇了導購就沒錢賺了，所以只要罰款小于導購工資，他們寧可交罰款，當罰款過大時就只有退場了。

         即使有實力的品牌，也很難雇2個人，滿足賣場一天12小時一周七天的營業(yè)時間全覆蓋。常見的是導購做一休一。

         所以，賣場現(xiàn)在，尤其是百貨部，品牌和品項越來越少、服務人員越來越少。品項與電商相比，越來越?jīng)]吸引力；愿意來店的基本是中老年顧客，他們喜歡聽人介紹，但經(jīng)常出現(xiàn)顧客找不到人員介紹、拿貨，最后放棄購買。

         所以課員導購化，是賠了夫人又折兵。

         面對“導購困境”不能一罰了之，而是應該以信息化的手段，提升每一個導購的面銷頻率。以往部分賣場會把營運經(jīng)理、課長的照片、姓名張貼在貨架上，以示補貨、衛(wèi)生、安全責任人。其實可以將這一做法發(fā)揚光大“公示導購手機”。

         將導購、課員、課長的姓名和手機號張貼于每組貨架的第一節(jié)貨架上。當顧客在排面找不到服務人員時，可以用電話找人。

         這樣即使導購不在店內(nèi)，導購也可以找其他導購或課員去排面面銷或拿貨，不至于損失銷售機會、流失顧客。

         現(xiàn)在大多數(shù)人的電話費都是包月的，相信大多數(shù)顧客和導購不會介意打一個電話接一個電話。

注1：吃費制是我發(fā)明的一個詞，因為國內(nèi)外現(xiàn)成的行話中沒有一個詞能準確代表國內(nèi)的大賣場制度。相對買手制，只有“吃費”而不是“扣費”“平臺”“承租”才能表達國內(nèi)大賣的現(xiàn)狀。