亞馬遜將利用小型無人直升飛機進行配送，而日本便利店“7-11”計劃在約1萬6000家店鋪配備用于送貨上門的電動自行車。

        與亞馬遜的未來構(gòu)想相比，7-11的嘗試看似是小巫見大巫。如果顧客生活的“商圈”中有便利店，那一般被認為位于“半徑200米”、“步行5分鐘”的范圍內(nèi)，因此從便利店即使步行也很容易送貨上門。而便利店員工如果擁有了電動自行車，那就更能輕松地實施商品配送。對于顧客而言，購買的食品和日用品將可享受由附近店鋪的店員送貨上門的服務(wù)。亞馬遜嘗試無人直升飛機進行配送的服務(wù)范圍將為距離物流中心約16公里以內(nèi)。

　 相比具有美國特色的大膽構(gòu)想，7-11的配送范圍只有其大約數(shù)千分之1。而配送的對象也僅為便利店銷售的商品。但是，這場競爭并不是僅此而已……

     亞馬遜的弱點

　 7-11便利店的店鋪數(shù)在日本雖然少于達到約2萬4000處的郵局，但達到專門從事配送業(yè)務(wù)的日本雅瑪多運輸公司的約4000處營業(yè)所的4倍。如果7-11的計劃順利實施，柒和伊集團內(nèi)的所有百貨店、專賣店以及通過網(wǎng)絡(luò)銷售的商品將均可通過7-11便利店進行配送。這其實就是柒和伊控股會長鈴木敏文所指出的“全渠道零售(Omni-channel Retailing)”。詞匯本身可能抽象難懂，但其想描繪的卻正是實體店與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同運作的戰(zhàn)略之一。

　 相反，如果尋找亞馬遜的弱點，或許正是其支撐網(wǎng)絡(luò)銷售的基礎(chǔ)。日本快遞企業(yè)佐川急便因為價格被壓得太低停止與日本亞馬遜的業(yè)務(wù)，一位日本國內(nèi)證券分析師認為“今后可能還能聽到其他公司喊出‘無法承受嚴(yán)苛的成本削減要求以及急劇增長的物流量’的聲音”。

　 IT企業(yè)等與合作伙伴構(gòu)建的商業(yè)機制被稱為“生態(tài)系統(tǒng)”，如果觀察亞馬遜，其生態(tài)系統(tǒng)本身正在磕磕絆絆地擴大。另一方面，柒和伊的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)臻于成熟。

　 柒和伊一直在發(fā)展便利店業(yè)務(wù)，而亞馬遜則在挑戰(zhàn)石破天驚的構(gòu)想。兩家公司看起來截然相反，但領(lǐng)導(dǎo)兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人卻屬于同一類型，都聲稱“將發(fā)展和專注于自己的模式”。

　 在亞馬遜進行公開募股的1997年，貝索斯在年度財務(wù)報告的“至股東的信”中如此寫道：

　 “相對于眼前利益和華爾街的反應(yīng)，將思考以長遠目光觀察市場的領(lǐng)導(dǎo)能力，并在此基礎(chǔ)上進行投資。”

　 正如其所宣稱的那樣，其后雖然連續(xù)虧損令市場擔(dān)憂，但亞馬遜始終在堅持進行物流中心建設(shè)。相對于股東，亞馬遜更加重視加強網(wǎng)絡(luò)銷售基礎(chǔ)設(shè)施。而最近數(shù)年來，亞馬遜被認為正處于收回投資的大好時機，而其目光卻伸向了平板電腦的開發(fā)等更廣闊的領(lǐng)域。

　　“顧客的信賴”是關(guān)鍵

　 日本柒和伊控股會長鈴木目前雖已81歲高齡，卻依然每天堅持試吃7-11的便當(dāng)。其對品質(zhì)的重視程度令人驚訝，據(jù)稱鈴木有時會嚴(yán)厲批評相關(guān)工作人員，稱“你會想讓家里人吃這個東西嗎？”

　 如果要在出乎意料之處一決勝負，那就是能否防止因無謂的背叛而失去顧客的信賴這一點。此前，作為“全球最大企業(yè)”而名噪一時的美國通用汽車公司之所以出現(xiàn)衰落，也許并非是因為日本車等競爭對手的崛起，而是其在那很久之前發(fā)生的缺陷車事件以及之后缺乏誠信的應(yīng)對舉措。