亞馬遜將利用小型無人直升飛機進行配送，而日本便利店“7-11”計劃在約1萬6000家店鋪配備用于送貨上門的電動自行車。

        與亞馬遜的未來構想相比，7-11的嘗試看似是小巫見大巫。如果顧客生活的“商圈”中有便利店，那一般被認為位于“半徑200米”、“步行5分鐘”的范圍內，因此從便利店即使步行也很容易送貨上門。而便利店員工如果擁有了電動自行車，那就更能輕松地實施商品配送。對于顧客而言，購買的食品和日用品將可享受由附近店鋪的店員送貨上門的服務。亞馬遜嘗試無人直升飛機進行配送的服務范圍將為距離物流中心約16公里以內。

　 相比具有美國特色的大膽構想，7-11的配送范圍只有其大約數千分之1。而配送的對象也僅為便利店銷售的商品。但是，這場競爭并不是僅此而已……

     亞馬遜的弱點

　 7-11便利店的店鋪數在日本雖然少于達到約2萬4000處的郵局，但達到專門從事配送業務的日本雅瑪多運輸公司的約4000處營業所的4倍。如果7-11的計劃順利實施，柒和伊集團內的所有百貨店、專賣店以及通過網絡銷售的商品將均可通過7-11便利店進行配送。這其實就是柒和伊控股會長鈴木敏文所指出的“全渠道零售(Omni-channel Retailing)”。詞匯本身可能抽象難懂，但其想描繪的卻正是實體店與網絡協同運作的戰略之一。

　 相反，如果尋找亞馬遜的弱點，或許正是其支撐網絡銷售的基礎。日本快遞企業佐川急便因為價格被壓得太低停止與日本亞馬遜的業務，一位日本國內證券分析師認為“今后可能還能聽到其他公司喊出‘無法承受嚴苛的成本削減要求以及急劇增長的物流量’的聲音”。

　 IT企業等與合作伙伴構建的商業機制被稱為“生態系統”，如果觀察亞馬遜，其生態系統本身正在磕磕絆絆地擴大。另一方面，柒和伊的生態系統已經臻于成熟。

　 柒和伊一直在發展便利店業務，而亞馬遜則在挑戰石破天驚的構想。兩家公司看起來截然相反，但領導兩家公司的領導人卻屬于同一類型，都聲稱“將發展和專注于自己的模式”。

　 在亞馬遜進行公開募股的1997年，貝索斯在年度財務報告的“至股東的信”中如此寫道：

　 “相對于眼前利益和華爾街的反應，將思考以長遠目光觀察市場的領導能力，并在此基礎上進行投資。”

　 正如其所宣稱的那樣，其后雖然連續虧損令市場擔憂，但亞馬遜始終在堅持進行物流中心建設。相對于股東，亞馬遜更加重視加強網絡銷售基礎設施。而最近數年來，亞馬遜被認為正處于收回投資的大好時機，而其目光卻伸向了平板電腦的開發等更廣闊的領域。

　　“顧客的信賴”是關鍵

　 日本柒和伊控股會長鈴木目前雖已81歲高齡，卻依然每天堅持試吃7-11的便當。其對品質的重視程度令人驚訝，據稱鈴木有時會嚴厲批評相關工作人員，稱“你會想讓家里人吃這個東西嗎？”

　 如果要在出乎意料之處一決勝負，那就是能否防止因無謂的背叛而失去顧客的信賴這一點。此前，作為“全球最大企業”而名噪一時的美國通用汽車公司之所以出現衰落，也許并非是因為日本車等競爭對手的崛起，而是其在那很久之前發生的缺陷車事件以及之后缺乏誠信的應對舉措。