過去二十年的中國市場說白了就是一個機會型市場，市場機會隨處可見，只要去做就有機會成功。

    對于企業來說，戰略是什么呢？戰略就是想明白企業應該做什么，不應該做什么。戰略就是要在企業想做的、可做的和能做的之間去尋找一個小的交集點，這個點正是企業應該做的。

    但是由于長期建立的習慣，大多企業主并不具備戰略意識，由其掌控的企業方向往往是別人做什么賺錢我們就做什么、想做什么就做什么，甚至認為戰略只是書生空談，毫無用處。

    普華永道咨詢公司的一項關于企業經營趨勢的調查發現，世界上快速發展的企業當中，三分之二的企業都是制定了企業戰略營銷規劃的。調查結果還表明：制定了戰略營銷計劃從新產品或新服務中獲得的比例明顯高于那些沒有制定計劃的企業；有戰略營銷計劃的企業在過去5年內的銷售收入增長率比沒有計劃的企業要高69%；由總經理通過推動戰略營銷的落實，致力于解決對企業至關重要的問題。

    而在中國的企業中，能真正通過制定企業戰略來謀求可持續發展的少之又少。而戰略缺位導致的直接后果除了戰術系統無所依據之外，企業的內部組織同樣因無共同的目標指引而難以形成資源凝聚，從而使企業在前行的過程中暗伏危機。

    ZARA是近年來被廣泛討論的一個著名案例。作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

    所以，ZARA的戰略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產品。ZARA公司高級經理認為公司經營的是“時裝”，不是傳統賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡ZARA公司。對于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。

    正是由于ZARA在戰略規劃方面做足了功夫，所以在戰術方面才保持清晰和清醒的狀態。以至于連普通的顧客都可以為ZARA做出正確的決策，比如ZARA絕不會貿然進軍服裝業的奢侈品領域，也不會銷售過時的款式。

    而國內的許多品牌，不要說顧客不清楚其品牌風格，就連企業全員上下都是概念模糊，莫衷一是。于是即使企業內部偶爾得到有價值的商業建議，也無法納入到其正確的決策系統并演繹出一整套具體的執行方案，因此企業長期的做法就是市場上流行什么就模仿什么、領先品牌推出什么樣的行為就照搬使用，朝令夕改，反復做些無用功，而這些處境類似的品牌體現出來的市場形象就大同小異了。