傳統(tǒng)大型百貨店、大型超市擴(kuò)張的風(fēng)光時代一去不復(fù)返了，面對商品銷售額大幅下降，成本加大，利潤下降的現(xiàn)實，其擴(kuò)張速度明顯減慢，市場表現(xiàn)是新開門店減少，一些難以經(jīng)營的門店甚至被迫關(guān)閉。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，2012年沃爾瑪、家樂福、TESCO新開店速度平均降低27%以下，另外，主要外資連鎖企業(yè)也關(guān)閉了近30家門店。2013年12月28日，美國芝加哥百年老店多米尼克（DOMINICK）超市關(guān)閉，72家門店下屬6000余人失業(yè)，包括許多即將退休的老員工。在國內(nèi)，由于物品的漲價，消費(fèi)者對日常的消費(fèi)也開始趨于理性，甚至在某些物品方面變得更加“小氣”，再加上電商的崛起，大量看重性價比的消費(fèi)者被吸引到了網(wǎng)絡(luò)購物的行列。因此盡管實體店采取“誘人的促銷”，但最終還是只見顧客，不見消費(fèi)。

關(guān)店潮蔓延

       很多傳統(tǒng)門店辛辛苦苦一年的銷售額比不過電商一夜的經(jīng)營，電商企業(yè)的贏利不能不讓傳統(tǒng)的零售業(yè)感到“眼紅心動”，面對網(wǎng)上購物的快速發(fā)展，一些大型零售企業(yè)開始嘗試“觸電”和實行O2O模式。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，零售企業(yè)百強(qiáng)中已有近60家開展了電商業(yè)務(wù)，包括王府井、新世界百貨、茂業(yè)百貨、廣百、友誼等一批百貨企業(yè)都推出了網(wǎng)購平臺，好鄰居與京東聯(lián)手、天虹與騰訊合作。

       “觸電”看起來很美，但收獲不大。去年的“雙11”，天貓銷售額就逾350億元，令實體業(yè)者望塵莫及，很多傳統(tǒng)零售商也按捺不住了，但對于初涉電商的零售實體業(yè)，不管使出何種手段，始終也“干不過”具有實際運(yùn)作經(jīng)驗的電商。雖然有的開始把部分業(yè)務(wù)交給電商企業(yè)進(jìn)行打理，但電商的短板在于部分物品未能得到消費(fèi)體驗，造成消費(fèi)者上線看看但不交易。永輝超市、美宜佳便利店等企業(yè)電子商務(wù)平臺的拓展，均未成功,京東與好鄰居磨合了一年又分手。

       業(yè)態(tài)老化，缺乏創(chuàng)新模式。由于整個行業(yè)前期的瘋狂擴(kuò)張和市場資源的提前透支，再加上行業(yè)缺乏規(guī)范的營銷創(chuàng)新模式，零售業(yè)越來越呈現(xiàn)出一種老化狀態(tài)。在微利時期，行業(yè)巨頭及大型零售店參與競爭，零售業(yè)若沒有特色，很難讓消費(fèi)者再次光臨。沒有消費(fèi)，就沒有營業(yè)額；沒有營業(yè)額，就沒有利潤；沒有利潤，企業(yè)就支撐不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是關(guān)門歇業(yè)。從去年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關(guān)店潮就開始了，這股關(guān)店潮一直蔓延了整個2013年。

       運(yùn)營成本漸高，但贏利難。2013年，零售業(yè)成本上升由緩到急、剛性占比加大。據(jù)有關(guān)資料表明，80%以上的企業(yè)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用上漲，零售企業(yè)銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。具體表現(xiàn)在：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付；二是經(jīng)營成本的增幅大于每月的利潤增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加，有的分店甚至到了持平及虧損狀態(tài)。

       傳統(tǒng)的零售店不能快速把握用戶需求。眾所周知，目前是互聯(lián)網(wǎng)時代和大數(shù)據(jù)時代，誰能擁有大量終端用戶或像小米一樣一天有19萬粉絲與之互動，那誰可能就是贏家；但在這方面，顯然傳統(tǒng)零售店就不如電商企業(yè)，如果把傳統(tǒng)零售業(yè)比作是用來代步的自行車，那么電商則是宇宙里的飛船；或者說，兩者相比根本就不在一個層次。毋庸諱言，在互聯(lián)網(wǎng)時代，速度決定勝負(fù)、流量決定銷量，把握用戶的需求，就能研發(fā)生產(chǎn)客戶需要的商品，滿足客戶的商品欲望，是電商企業(yè)經(jīng)營成功的觀念所在，但卻恰恰是零售店的營銷短板。另外，電商強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和變化，而傳統(tǒng)零售重視的是程式化和執(zhí)行力。

零售業(yè)“天空”

       眾所周知，每個企業(yè)在年末歲初都會制定下一年銷售目標(biāo)，其中不乏會對某個品牌或產(chǎn)品有一個利潤期望值，比如某連鎖企業(yè)計劃在2013年實現(xiàn)利潤2億元，而至該年7月30日前卻連8000萬元的目標(biāo)都未能達(dá)成，原因何在？這是因為，企業(yè)的成長能力受到利潤率和周轉(zhuǎn)效率的雙重影響，而其中利潤率基本由外部市場決定，周轉(zhuǎn)效率主要由企業(yè)經(jīng)營模式?jīng)Q定。在零售業(yè)遭遇拐點(diǎn)時期，面對現(xiàn)實，企業(yè)只有調(diào)整利潤期望值保持一種好心態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，積極尋找發(fā)展契機(jī)才是更好的務(wù)實行為。因此，零售業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整自己的心態(tài)，不要再守著那個利潤期望值執(zhí)迷不悟，要看清市場、看破時機(jī)，更要看薄利潤；在市場出現(xiàn)拐點(diǎn)之時，在務(wù)實上下功夫、做到薄利多銷，盡多盡快回籠企業(yè)資金，才是企業(yè)的自保之道。

       整合內(nèi)部資源，降低運(yùn)營成本。沃爾瑪中國區(qū)關(guān)閉了位于鄭州二七商圈的門店，卜蜂蓮花在2013年年初關(guān)閉了北京草橋店，家得利超市，從160家減少到近140家，京城知名百貨大佬貴友關(guān)閉了方莊店，大洋百貨關(guān)閉了石家莊店，在沈陽經(jīng)營5年的伊勢丹停業(yè)……這一切都是零售業(yè)內(nèi)部資源的有效整合；顯然關(guān)閉和停業(yè)的目的，不僅是為自己更好地活著，同時也是為了控制壓縮企業(yè)及門店經(jīng)營成本。為什么這么做？因為它們懂得“留得青山在，不怕沒柴燒”。況且，只要在低迷時期堅持下來，沒準(zhǔn)將來還有“大難不死，必有后福”的可能。

       開發(fā)新模式，對企業(yè)進(jìn)行升級、轉(zhuǎn)化和轉(zhuǎn)型。零售業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源整合、升級和創(chuàng)造新機(jī)遇是“寒冬時期”的大好舉措。目前，雖然百貨企業(yè)都在推網(wǎng)上銷售，但總體而言，力度還是不夠大，投入也不夠多。中國零售業(yè)巨頭—蘇寧電器，就是轉(zhuǎn)型升級成功的案例。從開始空調(diào)零售到全國連鎖最后到運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)，都一步一個腳印。蘇寧徹底的轉(zhuǎn)型是從家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商新模式。據(jù)有關(guān)資料透露，到2020年，蘇寧要實現(xiàn)電子商務(wù)銷售3000億元，實體店銷售3500億元沖進(jìn)亞洲100強(qiáng)。

       運(yùn)用新技術(shù)，開發(fā)新領(lǐng)域。這在目前被認(rèn)為是零售業(yè)的綠洲和藍(lán)海。據(jù)了解，銀泰集團(tuán)、歐亞集團(tuán)等大型零售企業(yè)就諳熟此道，他們對于未來的發(fā)展定位在“泛渠道”，把新技術(shù)運(yùn)用到各種銷售渠道上，把零售品牌全面結(jié)合到消費(fèi)者的生活中去。“泛渠道”包含傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，進(jìn)而是線上與線下的互動，即優(yōu)惠券發(fā)放、會員共享、停車位管理、室內(nèi)導(dǎo)航、快捷支付等。開發(fā)本地化生活及服務(wù)平臺，通過多種渠道與消費(fèi)者互動，包括網(wǎng)站、實體店、服務(wù)終端、呼叫中心、社交媒體、電視、上門服務(wù)等。另外，集餐飲、娛樂、購物乃至住宅為一體的商業(yè)綜合體也被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為發(fā)展空間較大。

       實行農(nóng)村化及邊遠(yuǎn)化戰(zhàn)略。曾幾何時，那些保健品行業(yè)，依靠這一戰(zhàn)略，當(dāng)年創(chuàng)下了營銷的神話，零售業(yè)也可以借鑒。2013年沃爾瑪宣布在華新增110家門店，大約80%的新店選址在三、四線城市；無獨(dú)有偶，來自瑞典，堪稱全球最大的家居用品零售商宜家企業(yè)，在整合北上廣等一線城市的門店資源后，也開始向二、三線城市突進(jìn)，這足以給零售業(yè)釋放一個信號。因此，零售業(yè)在寒冬之際，可關(guān)閉一些業(yè)績不好、租金增高的門店，轉(zhuǎn)向郊區(qū)化和農(nóng)村化發(fā)展；另外，在中西部零售業(yè)發(fā)展緩慢的地區(qū)，也可進(jìn)行大店整合，拼單店；同時制訂“中西部發(fā)展計劃”，并尋求恰當(dāng)?shù)拈_店時機(jī)，找準(zhǔn)有潛力的商鋪位置，聘用高端的經(jīng)營及管理人才，達(dá)到“立店必贏”；還可在貴州、湘西、廣西等零售業(yè)資源稀缺的邊遠(yuǎn)地區(qū)，進(jìn)行投資轉(zhuǎn)型。

       打造特色零售，提升客戶體驗。為了吸引顧客到店消費(fèi)，實體店還要加快向特色店發(fā)展，突出體驗特色，生產(chǎn)制作特色，國家、民族或地區(qū)產(chǎn)品特色，商品精細(xì)化特色，商品文化特色，顧客消費(fèi)群特色和品牌特色等。全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受“星巴克體驗”，努力使自己的咖啡店成為“第三場所”，店鋪特意的設(shè)計，店內(nèi)獨(dú)特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂、優(yōu)雅的氛圍等，都使人流連忘返。顧客一旦步入店堂，從選購產(chǎn)品到整個消費(fèi)過程無不感覺到深刻的品牌內(nèi)涵，讓消費(fèi)者從內(nèi)心感到認(rèn)可，并開始向熟識的家人、同事和朋友推薦及宣傳，使星巴克的影響得以迅速擴(kuò)大。星巴克的成功，傳統(tǒng)零售業(yè)難道不應(yīng)該借鑒嗎？

       縱觀零售業(yè)全局，目前還處于嚴(yán)寒的冬天，春暖花開尚需時日。零售業(yè)通過實施整合資源、降低成本、差異化定位等營銷戰(zhàn)略開發(fā)出一片屬于自己的空間的那天，就是走出霧霾的那天。（李德猛）