■文/本刊記者周再宇 發自北京

　　有一個“空手套白狼”的經典故事。

　　故事的主角是個聰明的商人，姑且叫他杰克，兒子成年的那天，杰克決定送他一份大禮。他先來到一個富翁的面前，說：“我兒子是銀行副行長，可以娶你的女兒嗎？”富翁立刻答應了。杰克又找到一家銀行的行長，說：“我兒子是富翁的女婿，可以做副行長嗎？”行長一聽也答應了。于是，杰克的兒子從一無所有變成了副行長，娶了富翁的女兒。

　　然而，再離奇的“空手道”，都沒有PPG當年的崛起與衰落更加傳奇。

　　關于PPG，已經有太多的分析文章，從高潮時的“猛捧”，到衰落后的“大棒”，似乎所有的經驗教訓都已被分析得清晰透徹。吳曉波在《大敗局》里說：我們必須盡量弄清危機是如何發生、如何蔓延的，受難者是怎樣陷入危機的，唯有這樣，我們才有可能在未來的歲月中盡可能地避免第二次在同一個地方掉進災難之河……

　　老話說：前事不忘，后事之師。然而，歷史以事實證明，故事總是不斷在重演，改變的只是故事的主角。

　　危局
　　
　　2013年10月，凡客公關部相關人員接受財新記者采訪時承認，凡客被供應商追債，并且“正在跟供應商溝通，跟他們約定不同的時間來解決貨款問題”。

　　這一幕是如此熟悉，讓人想起5年前，凡客效仿的服裝品牌PPG被廣告公司登報公開催債，以致外界認為其資金鏈斷裂，商業模式遭到質疑，建構于其商業模式之上的供應商、投資者、廣告商的信心一瞬崩塌，PPG創始人遠走他鄉。
凡客會重蹈PPG覆轍嗎？

　　被供應商追債，此事見諸媒體后，分析凡客危局的文章不斷出現，有人說：PPG犯的錯，凡客重新犯了一遍。

　　那么，PPG當年犯了哪些錯？

　　完美故事

　　效仿自己曾就職的Land’s End（美國Sears旗下服裝直銷品牌，1963年創立，2011年銷售額為17億美元），李亮在2005年10月創建了PPG。受到2003年非典等外部效應影響，網購逐漸被中國消費者接受，到2005年，服裝已經成為賣家和買家最多的商品。PPG進入的時機正好。

　　瞄準商務人士對襯衫這一“職場標配”的強勁需求，李亮將代表美國風格的牛津紡襯衫，通過設計精美的郵購目錄，帶入中國商務人士的視野。PPG以輕公司自詡，沒有工廠和研發部門，所有布料由李亮采購，向外包工廠下單。正如淘寶爆款一樣，牛津紡襯衫起到了現金奶牛的作用，一件牛津紡襯衫售價99元的價格定位，正好卡住當年襯衫大王雅戈爾的喉嚨，PPG一炮而紅。

　　時機、產品、價格、定位堪稱完美。輕公司的商業模式一騎絕塵，看起來毫無負擔，PPG很快實現了正現金流。

　　扶搖直上

　　據說成功來得太早、太快并非創業者之樂事，但誰能拒絕龐大市場的誘惑呢？錢就在那里，不賺，對不起自己，亦不是企業追逐利潤的天生性格。

　　PPG的成功來得迅疾，因此，在2005年11月因資金壓力增長放緩時，李亮毅然決定借助外來資本和廣告進行提速。

　　在這之前的兩個多月，投資者剛剛完成中國創業投資的經典案例之一－－阿里巴巴收購包括雅虎中國門戶、一搜、雅虎通、3721和雅虎在一拍網權益在內的雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資，并獲得雅虎品牌在中國的無限期使用權。其中，軟銀以3.6億美元的價格向雅虎出售其在淘寶網的股權。此項交易為投資者軟銀(中國)帶來了巨額的投資回報。

　　投資者手握資金蠢蠢欲動，而PPG看上去正是個不錯的故事。

　　于是，PPG開始狂飆突進。

　　2005年前后雖然已非廣告業的黃金時代，但廣告的影響力仍然強大。在無間斷的廣告轟炸下，PPG銷量迅速提升，消費者的熱情超出預料，PPG很快就遇到了一個問題－－缺貨。

　　這個問題與凡客后來犯的錯誤“異曲同工”，廣告刺激掀動的消費者需求，如同嗎啡，PPG在誘惑下加大了供給，供應商從3個增加到5個，同時加大廣告投放力度。風投隨之進入。2006年12月，打了雞血的PPG開始在全國各地的主流媒體上大打廣告，供應商隨之增加到7家。

　　眼見他平地起高樓。

　　倒下的第一塊骨牌

　　當初，PPG以價格優勢將雅戈爾擠下襯衫老大寶座。兩年后，更多的后起之秀躍躍欲試，2007年10月，凡客誠品以全棉概念出現，以68元的定價直指PPG主力產品。同時，當當網等也加入襯衫價格戰戰團。PPG消費者被分流。

　　曾有人將PPG模式的一夜崩塌歸咎于包括凡客誠品等競爭者的出現。然而，這就像把納粹的出現歸咎于希特勒的出生一樣，平靜之下，暗流涌動，漩渦只是表象。

　　輕易被競爭者蠶食和分流，消費者忠誠度差是PPG倒下的第一塊骨牌。

　　這是以價格為主要競爭力的副產品，中國大多數品牌（如果算得上品牌的話）的隱痛。后來，凡客創始人陳年汲取了這一教訓，在低價基礎上為品牌添磚加瓦，請來韓寒、王珞丹等明星為凡客品牌背書，曾一度掀起“凡客體”風暴。可以說，凡客品牌在一段時間內是很有認同度的，直到陳年認識到產品品牌與渠道品牌相同帶來的麻煩，開始向渠道品牌傾斜，進行品類大躍進，過度消耗了凡客品牌價值，稀釋了品牌個性，凡客鐵桿粉紛紛流失，“平民時尚”凡客產品品牌淪為無個性的“大眾貨色”。

　　推動第一塊骨牌倒下的不只是競爭。有趣的是，人人常常將成功歸因為內在因素，而將失敗推給外部原因。

　　對于PPG來說，在狂飆突進的過程中，對供應商質量把控的放松，是消費者最終離其而去的重要原因之一。在這一點上，凡客同樣不能幸免。2011年，為了達到百億銷售額目標（2010年底銷售額為20億元），凡客盲目擴張，高峰期員工高達11000余人。此外，到處投資建倉儲，急速增加供應商，質量檢測被放松，導致凡客在2011年底陷入庫存泥潭。

　　凡客的救命草

　　似乎有這樣一個規律，凡是以營銷帶動銷售的品牌，由于將主要資金和精力放在廣告宣傳上，都不可避免地在產品品質上有所缺失，有些是出于成本目的擠壓供應商導致品質下降，有些則是精力有限，顧此失彼。

　　與供應商等合作者關系惡化是PPG倒下的第二塊骨牌。

　　為了控制質量，PPG開始制約供應商——以強硬的方式。PPG拒絕支付部分供應商墊付的生產費用，導致供應商集體抵制。PPG開始認識到“輕公司”的局限，2007年12月，PPG計劃自建廠房8000平方米，希望得到風投的資金支持，但此時風投認為PPG已然失去消費者信任，拒絕再次投入。

　　無路可走的PPG開始全線產品大促銷，希望快速回籠資金以擴建廠房，這一招兒將PPG殘存的一點品牌價值消耗殆盡。

　　與PPG不同，凡客有一位不錯的投資人——雷軍。

　　不知道雷軍現在是否記得他2011年在問答網站知乎上的回答，那是2011年2月10日，凡客正在百億目標的刺激下準備擼著袖子大干特干一場，那是凡客最為輝煌也最充滿希望的時刻，雷軍在“凡客誠品會成功嗎？為什么？”這個問題下信心滿滿地說：“凡客的成功至少是99%，除非重大不可饒恕的錯誤。”

　　一語成讖。

　　雷軍當時的分析是：
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　　中國市場的全面消費升級，高品質產品及服務會成為主流（然而，消費升級帶來了更加強烈的競爭，而凡客產品品質正是在那一年出現了明顯下降）。
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　　電子商務趨勢（正是2011年2月，京東商城上線音像頻道和在線讀書頻道，向全品類平臺發展；同年10月，蘇寧旗下的蘇寧易購也向全品類平臺邁進；電商平臺化戰爭烽煙四起）。
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　　凡客領先的優勢、品牌、資源以及資金（PPG也曾領先，在這4項上并不遜色于凡客，問題在于如何保持領先地位）。

　　被催債事件發生后，據說雷軍第一時間聯系陳年詢問情況，并立刻有消息傳出說雷軍準備出手援助凡客，甚至不排除接盤凡客的可能。雷軍對凡客給予強大的支持，這幾乎成為凡客合作者的定心骨。事實上，雷軍雖并非凡客的核心競爭力，但卻是它不可缺少的救命草。

　　與PPG不同，精于口碑營銷的凡客非常清楚媒體的力量，在催債事件發生后不久，低額債務迅速結清，并與高額債主及時溝通，避免事態進一步惡化和放大。雖然被外界猜測融資遇阻及資金鏈緊張，但凡客此時的境遇顯然要好過PPG當年的措手不及。

　　止血

　　現金流是電商的生命。

　　當年PPG折戟于現金難題，而凡客則受益于雷軍所說的第二點——電商趨勢。

　　誰也沒有料到2009年淘寶搞了個光棍節出來。當時淘寶商城只有27個品牌參加活動，交易額只有5000萬元，這個數字到了2013年變成了350億元。

　　消費者對于瘋狂促銷早已習以為常，與瘋狂促銷相比，更加瘋狂的是消費者的購物熱情。

　　PPG如果在今天以促銷回籠資金，面對的質疑不會像當年那么嚴重。

　　2011年底，凡客遭遇滑鐵盧，據說當年凡客年會上，六個副總裁相繼上臺檢討，甚至泣不成聲。凡客開始轟轟烈烈地“批評與自我批評”，庫房從30個減少到6個，快遞直送城市減少到6個。2012年，凡客供應商從200家砍到100家，大舉裁員，促銷清庫存以回籠現金。

　　專注于止血讓凡客暫時恢復了體力 ，卻元氣大傷。

　　曾經在2011年豪擲5億元營銷費用的凡客，2013年黯然從北京二環搬到了五環外，在2011年3月聲稱要給供應商縮短賬期，“讓他們過得舒服點”的陳年，在2013年底決定，凡客自有品牌毛衣供應商賬期從2個月變成4個月。

　　先天缺陷

　　如果說凡客獨有的問題，那要從它的“先天缺陷”說起。

　　VANCL的拗口域名被眾人詬病已久，但凡客的根本問題在于定位不清晰。

　　產品品牌與渠道品牌名稱相同，給陳年帶來了無盡的煩惱。曾經有消費者表示：我是去這個網站買凡客品牌的產品呢，還是去凡客網站買其他產品呢？

　　電商市場空間巨大是毋庸置疑的，也正是因為這一點，當當、京東和蘇寧易購等垂直電商不再滿足于單一品類，開始向全品類邁進，同樣是因為這一點，陳年一直在產品品牌與渠道品牌之間游移不定。2010年，凡客品牌極盛時期，陳年就推出了V+特賣渠道，試圖讓V+成為平臺品牌，然而投入力度不大，直到2013年，陳年終于做出了向開放平臺轉型的決定。

　　2013年5月，陳年強調每個事業部都要加速引進外部品牌。“沒有任何一個單一品牌可以滿足3000萬用戶的需求。”陳年說。

　　變身為平臺意味著凡客要加入平臺的混戰之中，到目前為止，凡客占有的市場份額為1.2%，位居第十。

　　作為平臺型電商，凡客需要的不只是更多于以往的營銷投入，還要加大技術和服務的投入力度。這一切都需要金錢，也需要時間。

　　風投要看到未來有可能盈利才會投錢，陳年必須講一個看起來還不錯的故事。而這個故事需要一定的前期資金投入。

　　唯品會模式讓陳年看到了曙光，在招商對象的選擇上，凡客已不強調與凡客自有品牌互補，對第三方品牌抽取5%的傭金，凡客的目的顯而易見，做大銷售額提升平臺流量，才是此階段的要務。

　　區別在于，唯品會只是個渠道，而凡客還有自有品牌。自有品牌電商做平臺，與平臺電商做自有品牌（比如京東2013年自有品牌產品銷售額已占到一定的比例），有著天壤之別。

　　取舍

　　非互補型第三方品牌的進入以及聯營品牌的出現，勢必影響凡客自有產品線的銷售。如果不放棄凡客自有產品，左右互搏是早晚的事，目前凡客已開始收縮自有產品線，據說陳年打算“給每個產品找幾十個問題”，將精力放在產品品質上，并將矛頭對準優衣庫，使消費者對凡客品牌的認知與優衣庫進行捆綁。

　　同時，凡客渠道試水之作V+的角色卻越來越尷尬。預計在2014年，已經進行幾次結構調整的陳年必然要對V+動刀。

　　這家剛開始創立就立志“早期學PPG，中期學無印良品，未來做國際服裝頂級品牌顛覆者”的電商品牌，距離顛覆者還很遙遠，沒有無印良品的品牌靈魂，缺少優衣庫的設計能力和品質，卻先陷入PPG式的泥坑。

　　如果陳年計劃一手抓凡客自有品牌，一手抓特賣平臺，能夠取得成功，那將是一個營銷奇跡。雙線作戰不僅考驗凡客的資金運轉能力，更考驗陳年的管理能力。

　　凡客要自救，必須有所取舍，斷臂求生，而不僅僅是裁員、縮減開支和重組架構。比如，砍掉自有品牌專心做平臺，創造區別于唯品會的差異化優勢，為供應商和消費者提供更加便捷和全面的服務，不僅僅是成為第三方品牌可有可無的庫存下水道，而是成為不可或缺的庫存服務提供商。

　　這將是一次傷筋動骨的轉型，但或許能贏得涅槃的機會。否則，等待凡客的可能是另一條路，那就是向深陷泥潭的凡客伸出手的是雷軍，但作為收購者——雷軍和他的小米手機缺這么個渠道嗎？