老譚，湖南某連鎖超市A店生鮮處長，在他的帶領(lǐng)下，A店生鮮處的銷售狀況頗為吸引大家的眼球：各項銷售預(yù)算指標從無法完成到每月超額完成，銷售額、毛利率從每月的公司排名第五六位到每月的第一二位，毛利率遠超生鮮平均水平，維持在17%~18%之間。

提前布局，抓準重點商品

每月月初，譚處長必做的一件事就是對各柜組當月工作重點進行布置，主要是落實各柜當季重點商品引進，并進行重點陳列、重點推廣、引導消費。在TOP排行表上，A店生鮮區(qū)每月都會有這種銷量驚人的亮點商品出現(xiàn)。抓住了每月重點商品，就抓住了銷售的龍頭，主管們工作的開展也能夠有的放矢地進行。

對于銷售尤其引人注目的水果柜，譚處長說他的訣竅就是季節(jié)性水果上市不同時間段采取不同銷售策略。他特別強調(diào)，在初上市階段，超市一定要及時引進，而且在這一階段做足毛利；進入旺季后，市場上到處都有銷售了，此時這種水果在超市就只能作低價形象商品，用來沖銷量。

如去年10月份，譚處長從供應(yīng)商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進價降至4元~6元之間，而往年冬棗進價高達12元~15元間，所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購，作重點推廣銷售。

“商品品質(zhì)是進貨需考慮的第一要素。”譚處長說，“顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品，但使用時，卻又往往只評價品質(zhì)，而忘了價格，并因而否定這家超市。”所以他堅持不讓次品進入賣場，不給顧客否定超市的機會。

如市場上普遍銷售的都是注水牛肉，進價很低，而他要求供應(yīng)商，為A店提供的必須是不注水牛肉，進價比注水牛肉高出20%以上，售價自然也遠高于市場上售價。但因品質(zhì)有保障，很多顧客就認定了獨此一家的不注水牛肉，所以每月銷售保持在4萬~6萬元之間。A店生鮮區(qū)就是以高品質(zhì)贏得了顧客的信任，樹立了形象，也贏得了效益。

環(huán)環(huán)算賬，嚴控損耗

譚處長堅持生鮮損耗控制必須從每個單品的每個環(huán)節(jié)抓起。在進貨方面，精選單品，把好商品品質(zhì)關(guān)、價格關(guān)，源頭的損耗控制好了，后面環(huán)節(jié)的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業(yè)務(wù)，掌握市場行情變化的基礎(chǔ)之上的。

另外，環(huán)環(huán)控制損耗光靠處長一個人是無法做到的，為使員工明明白白經(jīng)營、自覺控制損耗，譚就來個實實在在的：環(huán)環(huán)算賬。如熟食，他把原料采購、加工、銷售每個環(huán)節(jié)的賬都算死，跟采購員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會算經(jīng)濟賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店生鮮毛利率基本上能控制在17%~18%之間，遠高于公司其他一些門店。

優(yōu)化組合，加強單品管理

生鮮如單品數(shù)過多，就會造成管理難度大、周轉(zhuǎn)慢、維護困難、損耗大的問題，另外也增加了顧客選購的難度。所以譚處長以精選單品來優(yōu)化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經(jīng)營管理中，他就是通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。A店在生鮮單品總數(shù)比公司同類店少1/3的情況下卻能創(chuàng)造公司排名第一銷量。

最大化發(fā)揮績效考核激勵功能許多門店生鮮處都采取了績效考核的方式激勵員工，A店也不例外。譚處長明確員工責任與分工，在此基礎(chǔ)上，再績效考核到人，獎罰分明。

許多門店完不成任務(wù)的區(qū)域往往會有一個共同的借口：預(yù)算任務(wù)過高。任務(wù)就是掛在樹上的桃子，但總要跳起來就能摘到才行，跳起來都摘不到的話，那桃子再甜大家也不會去跳。雖然東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，甚至被掛得更高（A店生鮮處獎金雖是按總部所下任務(wù)核算發(fā)放，但在分預(yù)算任務(wù)時，總是高于總部所下達的預(yù)算數(shù)據(jù)），但老譚并不只是簡單地充當了掛桃子的角色，更當好了指揮與指導的角色。他每月預(yù)先指導主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績效考核才會最大化地發(fā)揮了效用。