自有品牌

同樣的“生活提案”也出現在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤并沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置，而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上，伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會進行這樣的情報發送，顧客到店里面來不僅是買東西，也能接收到時尚情報，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為，如此差異化的氛圍營造，在同電商與同業者的競爭中尤為重要。

為了營造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌，這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動，也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個模特，然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性，消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通，希望后者能把模特移走，將形象墻靠后。“租戶品牌意識都很強，剛開始會不理解，但經常去磨合，他們慢慢會接受。”

在伊藤洋華堂歷年的財報中，其都異常重視自有服裝品牌的發展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body Heater，還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優衣庫相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價比卻高過前者。

黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營，由于經營難度很大，這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系，你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊伍，以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。

伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日，公司所有員工都要前往賣場銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在，伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會，也會留意消費者的著裝，“我們會去看他們今年重點在什么品牌什么商場進行購買。”

自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊，即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里，自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。

如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿于這一成績。

2012年，由于伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表，同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤，由于走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場后，三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求，隨后將賣場升級，并以精致的食品為重點。現如今，華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻，一旦顧客對我們有了低價的印象，要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲，會跟他們提很多方面的要求。”http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html