自有品牌
同樣的“生活提案”也出現(xiàn)在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤(rùn)冠軍。伊藤并沒(méi)有隨意地給各個(gè)品牌安放賣場(chǎng)位置，而是把風(fēng)格相似的品牌組合在特定的區(qū)域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設(shè)的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎(chǔ)上，伊藤正計(jì)劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費(fèi)者的生活場(chǎng)景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會(huì)進(jìn)行這樣的情報(bào)發(fā)送，顧客到店里面來(lái)不僅是買東西，也能接收到時(shí)尚情報(bào)，我相信這些是電商沒(méi)有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長(zhǎng)黃亞美認(rèn)為，如此差異化的氛圍營(yíng)造，在同電商與同業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)中尤為重要。
為了營(yíng)造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導(dǎo)入駐品牌，這不僅是因?yàn)橐撂侔肽暌淮蔚馁u場(chǎng)布局和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整可能會(huì)涉及到品牌的變動(dòng)，也因?yàn)橐撂傧Ｍ腭v品牌的店面風(fēng)格能夠和整個(gè)商場(chǎng)的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統(tǒng)一的裝修風(fēng)格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個(gè)模特，然而伊藤的布局希望賣場(chǎng)有更好的通透性，消費(fèi)者在走道上能將店內(nèi)的商品一覽無(wú)余。黃亞美便與該品牌溝通，希望后者能把模特移走，將形象墻靠后。“租戶品牌意識(shí)都很強(qiáng)，剛開(kāi)始會(huì)不理解，但經(jīng)常去磨合，他們慢慢會(huì)接受。”
在伊藤洋華堂歷年的財(cái)報(bào)中，其都異常重視自有服裝品牌的發(fā)展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進(jìn)了針對(duì)40到55歲成熟女性的GALLORIA和發(fā)熱內(nèi)衣Body Heater，還為中國(guó)市場(chǎng)單獨(dú)創(chuàng)立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優(yōu)衣庫(kù)相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價(jià)比卻高過(guò)前者。
黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經(jīng)營(yíng)，由于經(jīng)營(yíng)難度很大，這也成了伊藤與國(guó)內(nèi)同業(yè)者的另一差異化所在。“這是一個(gè)體系，你要整合企劃、原料、設(shè)計(jì)、工廠、物流、營(yíng)銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運(yùn)作。”黃亞美說(shuō)道。睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊(duì)伍，以了解消費(fèi)者需求、市場(chǎng)縫隙和時(shí)尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評(píng)價(jià)道。
伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節(jié)日，公司所有員工都要前往賣場(chǎng)銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時(shí)機(jī)。為了發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)所在，伊藤衣料部每年還會(huì)參加多場(chǎng)國(guó)際面料展和供應(yīng)商的樣品展示會(huì)，也會(huì)留意消費(fèi)者的著裝，“我們會(huì)去看他們今年重點(diǎn)在什么品牌什么商場(chǎng)進(jìn)行購(gòu)買。”
自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場(chǎng)每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對(duì)其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場(chǎng)中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達(dá)到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨(dú)的宣傳冊(cè)，即使是在囊括所有產(chǎn)品的大宣傳冊(cè)里，自有品牌也總會(huì)出現(xiàn)在最前面的幾頁(yè)。
如此大力的經(jīng)營(yíng)也為伊藤帶來(lái)了些許業(yè)績(jī)。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達(dá)到了300萬(wàn)。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿于這一成績(jī)。
2012年，由于伊藤洋華堂在成都的銷售業(yè)績(jī)斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國(guó)的總代表，同時(shí)管理著北京市場(chǎng)。三枝認(rèn)為伊藤在北京的華堂商場(chǎng)出現(xiàn)了定位錯(cuò)誤，由于走低價(jià)路線而陷入了價(jià)格戰(zhàn)的死胡同。接手北京市場(chǎng)后，三枝做的第一件事情便是調(diào)查門店周圍顧客的購(gòu)物需求，隨后將賣場(chǎng)升級(jí)，并以精致的食品為重點(diǎn)。現(xiàn)如今，華堂在北京世貿(mào)百貨的門店銷售額相比去年已經(jīng)增長(zhǎng)了50%。“不過(guò)北京的情況還很嚴(yán)峻，一旦顧客對(duì)我們有了低價(jià)的印象，要讓已經(jīng)離開(kāi)商場(chǎng)的他們?cè)倩貋?lái)會(huì)非常難。所以我每次過(guò)去都非常嚴(yán)厲，會(huì)跟他們提很多方面的要求。”http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57409.html
