借助余額寶，阿里巴巴讓四大行不得安寧；借助淘寶和天貓，阿里巴巴讓零售百貨業(yè)遍體生寒。而另一方面，在資本市場，擁有眾多線下門店的蘇寧不敵至今尚未贏利的京東，被投資者拋棄。當(dāng)以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)嚎叫著沖向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尋求顛覆，邊內(nèi)部混戰(zhàn)邊搶食市場時，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)思維武裝起來的傳統(tǒng)零售業(yè)，能上演逆襲大戲么？

　　新浪財(cái)經(jīng)對話天虹商場及飛亞達(dá)董事長賴偉宣，討論實(shí)體零售在互聯(lián)網(wǎng)時代的應(yīng)對之策。

　　零售業(yè)依舊需要規(guī)模效應(yīng)

　　曹磊：您以前認(rèn)為零售業(yè)要做強(qiáng)做大，根本的出路在于規(guī)模效應(yīng)，連鎖經(jīng)營勢在必行。在如今經(jīng)濟(jì)增速放緩的情況下，未來還會堅(jiān)持?jǐn)U張線下門店嗎？

　　賴偉宣：我仍然認(rèn)為零售業(yè)的規(guī)模效應(yīng)是非常重要的，只是在互聯(lián)網(wǎng)時代的規(guī)模集聚方式與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代有了根本性的改變：過去的規(guī)�？繉�(shí)體店的拓展，靠“8/2法則”的運(yùn)用，而互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及時代，“長尾理論”的威力就顯現(xiàn)出來了；過去我們更多地靠經(jīng)營者自身的努力去吸引顧客，現(xiàn)在還要設(shè)法讓顧客更多地參與進(jìn)來，讓消費(fèi)者的“主權(quán)”來驅(qū)動和引導(dǎo)公司的運(yùn)營。這種變革的趨勢是無法阻擋的，關(guān)鍵是如何順應(yīng)這種潮流。

　　曹磊：這意味還會依舊保持每年6家左右新店的速度。為什么？

　　賴偉宣：天虹實(shí)體店的擴(kuò)張不會停止，但會更加科學(xué)地控制節(jié)奏。這樣做的理由是基于如下判斷：一是網(wǎng)絡(luò)購物的體驗(yàn)無法完全取代實(shí)體店里的體驗(yàn)。尤其是即時消費(fèi)的商品和服務(wù)，比如餐飲、娛樂、美容等等。

　　即使是“提袋購物”方面，對于那些滿足個性化需求的高端消費(fèi)品，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)社會信用、物流配送的損壞風(fēng)險等問題，不少人也更愿意到實(shí)體店選購；二是網(wǎng)絡(luò)購物必須依靠物流，尤其是逆向物流的支撐。實(shí)體店的連鎖經(jīng)營能夠更好地幫助顧客解決物流與售后服務(wù)問題，成為網(wǎng)絡(luò)購物的物流支撐；三是實(shí)體店的空間依然存在，尤其是在三、四線城市。

　　曹磊：東莞門店較多，今年如何調(diào)整？

　　賴偉宣：天虹目前在東莞有6間門店，其中5間都是盈利的，還有一家尚在培養(yǎng)之中。今年公司對東莞的措施主要有兩個：一是進(jìn)一步提升東莞君尚的盈利能力；二是對虧損店采取更有針對性的扭虧措施。

　　今后所有銷售都會成零售

　　曹磊：借助互聯(lián)網(wǎng)，品牌商家可以直接與顧客連接。品牌商家跟微信等新渠道合作后，作為中間方的零售商的價值和存在的必要性還有多大？到底什么才是零售商的核心競爭力？

　　賴偉宣：在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們對零售的本質(zhì)要重新定義。傳統(tǒng)零售商的概念是指向顧客銷售產(chǎn)品和服務(wù)以供他們個人或居家使用的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，供應(yīng)鏈發(fā)生了巨大變化。最顯著的特點(diǎn)就是：1、信息的即時傳遞與共享，導(dǎo)致了產(chǎn)品和服務(wù)由生產(chǎn)者向消費(fèi)者傳遞的環(huán)節(jié)減少和速度加快；2、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使顧客個性化的需求匯聚成為可能，這就顛覆了傳統(tǒng)B2C的供應(yīng)鏈模式，真正開辟了C2B的空間。

　　這意味著今后的零售商必須拋棄擺一堆自以為顧客需要的東西，然后等待顧客上門來買的做法，而是要倒過來，先準(zhǔn)確把握了顧客的需求之后，再用比顧客自己去獲得這種產(chǎn)品(服務(wù))更低的成本(或更高的效率)去滿足、引領(lǐng)甚至創(chuàng)造顧客的需求。

　　零售的本質(zhì)將變?yōu)椋簾o論是零售商將產(chǎn)品或服務(wù)給顧客送去，還是顧客到特定場所消費(fèi)，顧客的意愿都始終處于主導(dǎo)地位。亦即，零售商的核心競爭力必須體現(xiàn)在能為顧客創(chuàng)造個性化的價值，而不僅僅是普遍價值。

　　從這個意義上說，零售商存在的必要性還是很大的，甚至可以說，今后的所有銷售均會變成零售，因?yàn)榱闶蹖?shí)際是將產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的過程。所不同的是，過去這種傳遞的過程是間接的，需要更多的環(huán)節(jié)和步驟，且大多與消費(fèi)的過程分開，而現(xiàn)在的傳遞過程則更直接，且與消費(fèi)過程更多地走向了同步進(jìn)行。

　　具體點(diǎn)說，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代的零售商的核心競爭力應(yīng)該是：能夠讓顧客隨時隨地隨意地享受到自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

　　理解淘寶的顛覆式思維

　　曹磊：您曾經(jīng)感慨，打從走進(jìn)天虹開始，腦海里就比以前多了許多問號。其中一個可能永遠(yuǎn)無解的問題就是：怎樣才能讓天虹永不落幕？”您覺得O2O是個答案嗎？

　　賴偉宣：o2o只是個階段性的答案。就像零售從簡單的易貨交易起源，到百貨公司直至各種業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)在又借信息技術(shù)的進(jìn)步出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)零售一樣，我們無法預(yù)計(jì)下一步還會有什么新的變化。我有時甚至在想，如果人類不再局限在地球上生存，那星際間物質(zhì)交易形式將怎樣進(jìn)行？生命科學(xué)的發(fā)展是否會把人類在更高層次上帶回“自給自足”的狀態(tài)，比如一個人不需要再通過吃飯穿衣來果腹和取暖，而是進(jìn)化到通過光合作用自動調(diào)節(jié)營養(yǎng)和溫度？

　　這些都是很有趣的問題。但我覺得把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給顧客這件事是永遠(yuǎn)需要的，只是方式方法的問題。過去我們更多地重視給顧客提供商品和服務(wù)，現(xiàn)在必須這個基礎(chǔ)上更多地注重為顧客解決問題，也就是說商品和服務(wù)本身只有在契合了顧客需求的情況下，才能產(chǎn)生價值。我相信，只要天虹能夠緊跟時代的變化，快速學(xué)習(xí)與變革，就不用擔(dān)心提前落幕。

　　曹磊：在找到階段性答案時，您認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)實(shí)體零售以及傳統(tǒng)電商的根本區(qū)別在哪里？它們的盈利模式有哪些不同？

　　賴偉宣：這是個商業(yè)模式的問題。在我看來，三者的根本區(qū)別在于信息流、客流、資金流與物流的組合方式的差異：傳統(tǒng)實(shí)體零售的“四流”是以實(shí)體店為中心的，地理距離是顧客與零售商之間的最重要的影響因素。無論是商品信息還是營銷活動的信息的傳遞，都是圍繞著實(shí)體店進(jìn)行；顧客自己到門店去選購；現(xiàn)錢現(xiàn)貨進(jìn)行交易；買了東西自己帶回家。傳統(tǒng)零售的盈利模式主要靠買賣差價和出租鋪面兩種方式，實(shí)際上就是實(shí)體店的B2C和B2B。

　　傳統(tǒng)電商與實(shí)體店相比，在信息流和物流上有了巨大的變化。在B2C模式下，顧客由親身前往商店變成了“輕點(diǎn)鼠標(biāo)”即可完成購物過程；下單后，商家會按約定時間將貨物送到家；還有一種模式是C2B2C，亦即所謂的平臺模式，典型的例子就是淘寶。但傳統(tǒng)電商中的B2C盈利模式與實(shí)體店沒有本質(zhì)差別，依舊是靠差價，所以，這種模式在現(xiàn)階段很難盈利，主要是物流成本的增加與實(shí)體店的鋪?zhàn)庀啾葲]有優(yōu)勢。

　　但從長遠(yuǎn)看，物流成本一定會進(jìn)一步降低。有趣的是C2B2C模式，平臺提供者的盈利模式已顛覆了傳統(tǒng)的思維模式，他們既不直接向商家收取“租金”，也不向消費(fèi)者收取費(fèi)用，而是通過引進(jìn)金融概念或其他方式來取得盈利。從這個層面上說，已經(jīng)是比較典型的互聯(lián)網(wǎng)思維了。

　　我理解的互聯(lián)網(wǎng)零售是建立在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)條件下的O2O模式。它能讓顧客真正享受到隨時、隨地、隨意的貼心服務(wù)�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售的盈利模式不是一成不變的，而可以是包括傳統(tǒng)盈利模式在內(nèi)的多種方式的拓展或組合。

　　目前天虹正在朝這個方向前進(jìn)。目前天虹的主要盈利模式還是傳統(tǒng)實(shí)體店的盈利模式，但隨著對移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用的進(jìn)一步發(fā)掘，包括與微信的合作、自建APP客戶端以及原有的電商平臺的完善，線上線下的融合指日可待。那時的天虹將會成為“垂直+平臺”、“實(shí)體+虛擬”的“縱橫裨闔、虛實(shí)一體”的零售商，會讓顧客真正享受到“和而不同”的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　曹磊：說到大數(shù)據(jù)方面，天虹有何考慮？比如借此了解消費(fèi)者的品牌和品類偏好，提高庫存管理效率以及實(shí)施精準(zhǔn)營銷和個性化服務(wù)。未來一到兩年的在IT系統(tǒng)和物流上投入如何考慮。

　　賴偉宣：零售業(yè)是不可以忽視大數(shù)據(jù)的。但目前多數(shù)零售企業(yè)并未真正用好大數(shù)據(jù)，甚至根本不知道如何使用大數(shù)據(jù)，只是跟著趕時髦。天虹目前在大數(shù)據(jù)方面最主要的工作是做好大數(shù)據(jù)的收集和整理工作。把大數(shù)據(jù)的收集方式和渠道梳理清楚，然后再來著手整理這些數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上才能談得上開發(fā)運(yùn)用。

　　比如天虹原來在數(shù)據(jù)挖掘上有比較好的基礎(chǔ)，我們的品類管理、VIP管理、庫存管理等結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)運(yùn)用是比較有心得的，但在哪些非結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，包括圖像資料，環(huán)境要素方面的資料就缺乏自覺運(yùn)用的意識。未來天虹在IT和物流方面的投入一定要加大，不僅僅是硬件的投資，更重要的是對大數(shù)據(jù)和物流技術(shù)知識的學(xué)習(xí)與運(yùn)用的投入。只有這樣，天虹才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

　　線上線下互博是個偽問題

　　曹磊：在全渠道情況下，對零售商而言，線上線下同價后的商品如何區(qū)隔？ 天虹如何解決左右互博的問題，避免侵蝕利潤？

　　賴偉宣：我認(rèn)為今后的實(shí)體店與虛擬店之間會演變?yōu)楦饔袀?cè)重：實(shí)體店以提供即時消費(fèi)和需要實(shí)體挑選的個性化的東西為主；虛擬店以提供標(biāo)準(zhǔn)化、易配送、可延時消費(fèi)的東西為主。網(wǎng)上網(wǎng)下重疊的部分產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際上都是為了節(jié)省顧客時間而作為附帶經(jīng)營的品類。如果這個推測成立，那就不是左右互博而是左右逢源了。因?yàn)轭櫩鸵坏┻x擇了某個渠道，實(shí)現(xiàn)了O2O的零售商就可以影響顧客購買另一個渠道的東西了。

　　曹磊：有人說零售公司只有拋棄零售主業(yè)的公司才有股價表現(xiàn)，您如何看？

　　賴偉宣：我覺得這是個荒唐的邏輯。從投資的角度看，如果你不看好零售業(yè)，完全可以選其他行業(yè)的股票啊。從企業(yè)層面看，零售公司如果拋開了零售主業(yè)，那還叫零售公司么？

　　曹磊：所以天虹還是聚焦零售主業(yè)的。目前，天虹實(shí)施“百貨+超市+X”推進(jìn)多組合的綜合性百貨，今后三個版塊各自在營收和凈利上多大比例比較合理？

　　賴偉宣：這是個動態(tài)調(diào)整的過程，無法定死比例。但從實(shí)體店的趨勢上講，應(yīng)該是與以前的比例倒過來：以前是百貨>超市>X，今后很可能是X>超市>百貨。但若以O(shè)2O全業(yè)態(tài)角度講，就很難預(yù)計(jì)了。

　　曹磊：在X組合中，天虹新近簽署了彩票業(yè)務(wù)合作協(xié)議，而且2013年首次實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8700萬。作為一家以零售為主業(yè)的企業(yè)，天虹為什么要進(jìn)入這些領(lǐng)域？人才結(jié)構(gòu)能否滿足這一發(fā)展要求？

　　賴偉宣：這些領(lǐng)域都是圍繞著零售主業(yè)展開的，而且這些業(yè)務(wù)都以O(shè)ut sourcing(外包)的方式開展，不會影響到公司主業(yè)發(fā)展，相反會更好地助推主業(yè)的發(fā)展。比如商業(yè)地產(chǎn)，我們開發(fā)的所有地產(chǎn)都以自用為主，用于銷售的部分只是為了減少持有物業(yè)的成本。而且，我們絕不銷售給與天虹業(yè)態(tài)存在競爭的商戶。當(dāng)然，天虹需要也會適當(dāng)引進(jìn)這些方面的人才。

　　公司命運(yùn)不能捆綁在董事長個人上

　　曹磊：十幾年前，為了解除股東對開分店的疑慮，您帶領(lǐng)公司中高層干部以增資方式實(shí)行管理層持股，以此表明與公司共存亡的決心。在今年，天虹又成為國資背景零售上市公司實(shí)施股權(quán)激勵方案的首個案例。當(dāng)初略帶悲壯，如今看作福利，您是如何說服大股東實(shí)施股權(quán)激勵的？

　　賴偉宣：天虹的大股東對管理層一直都是非常信任且支持的。當(dāng)初擔(dān)心天虹會出現(xiàn)“八佰伴”的情形與今天擔(dān)心天虹會被電商擊垮是一樣的道理，都是出于對天虹的熱愛和關(guān)心。這兩次股權(quán)激勵的時間不同，背景有異，但本質(zhì)上都是基于對管理層的信任和支持。如果說2002年的持股確實(shí)有點(diǎn)悲壯，那么現(xiàn)在的股權(quán)激勵也不能說完全就是福利，因?yàn)樘旌缫廊幻媾R著很多重大挑戰(zhàn)，而且股權(quán)的兌現(xiàn)條件并不寬松。我認(rèn)為這既是管理層對公司、對團(tuán)隊(duì)信心的表現(xiàn)，也是大股東對管理層提出了更高的要求和達(dá)到要求后給予激勵的表現(xiàn)。

　　曹磊：十幾年前，您曾經(jīng)把天虹商場從虧損打造為全國零售業(yè)的旗幟，現(xiàn)如今，在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)地產(chǎn)的沖擊下，天虹謀求轉(zhuǎn)型無異于二次創(chuàng)業(yè)。如今您功成名就，還有當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的激情和動力嗎？

　　賴偉宣：我不覺得自己“功成名就”。因?yàn)樵谖铱磥�，真正成功的企業(yè)是要永續(xù)經(jīng)營下去的，成功的企業(yè)一定是超越個人生命期限的。我在1998年底接任天虹總經(jīng)理那天起，就告誡自己不要讓個人的命運(yùn)來決定天虹的命運(yùn)，而要讓天虹的團(tuán)隊(duì)代代相傳。

　　目前，我作為天虹的董事長，精力更多地放在了公司戰(zhàn)略、高管選拔與激勵、重大財(cái)務(wù)投資和風(fēng)險控制方面。這并不意味著自己可以有絲毫的放松和懈怠，相反，需要以更大的激情和智慧來審視天虹的未來走向和市場邊界。所以，盡管我覺得天虹目前面臨著諸多挑戰(zhàn)，但我依然充滿信心和斗志。我相信天虹股東們的遠(yuǎn)見和管理層的智慧與勤勉。
　�。ㄗ髡撸盒吕素�(cái)經(jīng)華南站站長 曹磊 專注證券基金報道。）