注：在《聚美優(yōu)品招股書全面解讀：或是下個唯品會?》一文中，我們對聚美優(yōu)品的基本財務(wù)數(shù)據(jù)有了一個基本的認知。不過，化妝品行業(yè)有自身特性，單從財務(wù)數(shù)據(jù)并不能完整的認知聚美優(yōu)品。
天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心結(jié)合化妝品行業(yè)的特征與長期對在線零售的觀察，推出了“起底聚美”專題研究，帶你認識一個真實的化妝品電商新秀。第一篇，解析聚美的商業(yè)模式。
相對于歐美成熟的零售體系來說，中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)非常之不完善。所以，中國的獨立自營電商始終以“顛覆者”的身份出現(xiàn)。
但是，中國自營電商從出現(xiàn)到現(xiàn)在的發(fā)展歷史卻是一部不折不扣的血淚史。當當網(wǎng)從成立到上市熬了整整十一年，而直到現(xiàn)在，當當仍然在虧損的泥潭里掙扎。京東可以說是自營電商集大成者，但它的盈利點卻是在平臺業(yè)務(wù)。唯品會的出現(xiàn)終于讓大家眼前一亮。從早期的不被認可，到逐漸被市場接受，再到后來的爭相熱捧，唯品會算是成功逆襲。但雖然規(guī)模一路狂奔，唯品會目前仍然只是微利。
而聚美的狀況卻截然不同：它不但是高增長的典型，而且是帶著高額利潤在增長。這當作何解釋？
從“人”看聚美的增長動力
無數(shù)的案例證明，對于面向消費者的企業(yè)來說，經(jīng)營用戶的能力是企業(yè)的核心競爭力，也是商業(yè)模式的核心所在。
具體到電子商務(wù)企業(yè)來說，引流的成本、用戶的忠誠度和活躍度等指標對企業(yè)經(jīng)營用戶能力的最直觀的反映。
對比唯品會和當當網(wǎng)的數(shù)據(jù)來看，聚美的新用戶獲取成本適中。2013年，聚美每獲取一個新用戶，平均需花費37塊錢的廣告投入，這一數(shù)字介于唯品會和當當網(wǎng)之間。
而從用戶總量上看，2013年聚美總共獲得了820萬的新增用戶，較上一年420萬大幅增加。同時，聚美的單個用戶獲取成本大幅下降，從54元下降到了37元。而值得注意的是，同期唯品會和當當網(wǎng)的用戶獲取成本均出現(xiàn)了明顯的上升。
聚美的人均年訂單數(shù)長期保持在3.3單左右，該數(shù)值遠低于唯品會超過5次以上的人均消費頻率，與當當網(wǎng)相當。不過，不能忽視的是：當當網(wǎng)和唯品會均是全面百貨化的平臺，當當網(wǎng)去年的百貨銷售占比近半，而唯品會的服裝銷售占比更是只有45%。聚美的閃購業(yè)務(wù)雖然涉及到大量非化妝品品類，但它整個平臺仍以化妝品銷售為主(參考聚美自營物流中心處理的訂單數(shù)占比)。以單一品類支撐起與綜合電商平臺相當?shù)挠脩艋钴S度，說明聚美用戶的活躍度很高。
不過，雖然聚美能夠以極高的效率不斷吸收新用戶，并且也將用戶的活躍度維持在較高的水平，但是聚美的用戶也在大量流失。
我們將流失用戶定義為一年以內(nèi)未產(chǎn)生購買的用戶，而用戶流失率指的是當年流失掉的用戶占上一年活躍用戶的比重。
聚美2013年共流失掉250萬老用戶，而聚美2012年全年的活躍用戶也只有420萬。聚美的用戶流失率高達52%。
用戶流失率取決于多方面的因素，我們認為最重要的有營銷推廣的力度和針對性以及用戶初次體驗的滿意度。相比來看，當當網(wǎng)的用戶流失率最低。當當網(wǎng)作為一家老牌電商企業(yè)，市場推廣的節(jié)奏更加緩和。而聚美和唯品會都正處于高速增長期，大力推廣帶來的很多用戶并非企業(yè)的真實受眾，這些用戶在稍作嘗試過后很容易離開。
而對比用戶購買數(shù)據(jù)以后，我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：上一年只消費一次的用戶數(shù)量與下一年的流失用戶數(shù)非常接近。唯品會和聚美的數(shù)據(jù)均表現(xiàn)出這一規(guī)律。一個可能的原因是這些用戶的初次購買體驗并不理想，從而拋棄了該平臺。
我們把重復(fù)購買用戶視為企業(yè)的核心用戶。聚美過去三年的重復(fù)購買用戶分別為69萬、270萬、650萬，她們是推動聚美業(yè)績增長的主要動力。而如果聚美能夠更高效的留住那些淺嘗輒止的用戶，聚美的業(yè)績還有進一步優(yōu)化的空間。
從“場”看電商與化妝品的適配性
商家能否從聚焦起來的人流身上獲得可持續(xù)的盈利。如果說 “人”的維度試圖解答的問題是商家主觀經(jīng)營的效率的話，“場”則代表著電商作為一種業(yè)態(tài)與不同行業(yè)的適配程度，我們探討的緯度也是商家能否從聚焦起來的人流身上獲得可持續(xù)的盈利。
盈利的分析方法很簡單：收入、成本、費用。
需要說明的是，此處我們意圖分析的是“業(yè)態(tài)”的經(jīng)營效率，所以分析的對象是該平臺上產(chǎn)生的所有銷售。對于有平臺業(yè)務(wù)的公司，如聚美和當當網(wǎng)來說，其費用分攤的對象就是包括自營和平臺業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有訂單。
從創(chuàng)利來看，聚美、當當和唯品會，三家企業(yè)的訂單給企業(yè)貢獻的毛利差異不小。當當網(wǎng)的訂單毛利最低，只有17.3元。唯品會最高，達51元。聚美自營訂單平均每單毛利為50.5元，利潤率很高。但其平臺業(yè)務(wù)目前的平均傭金率只有17.3%，所以平臺訂單每單毛利僅27.9元。二者綜合以后，聚美平臺上平均每訂單貢獻的毛利為33.6元。
而費用上，我們認為撇除營銷費用以外的其他費用是一種業(yè)態(tài)的“硬成本”，也是體現(xiàn)業(yè)態(tài)運營效率的最重要的指標。
從總費用來看，聚美每訂單的總服務(wù)成本為14.8元。而唯品會和當當網(wǎng)分別為34.6元和16.5元。聚美的服務(wù)成本最低，與當當網(wǎng)相近，但遠低于唯品會。
聚美除倉儲以外的三項費用均低于唯品會和當當網(wǎng)。以電商企業(yè)最主要的成本項物流費用來說，聚美每單總物流費用為11.8元，而唯品會和當當網(wǎng)分別為24.7元和11.4元。
由于當當網(wǎng)存在大量未入倉的三方訂單，而聚美絕大部分的訂單由聚美統(tǒng)一發(fā)貨，所以當當網(wǎng)的物流成本被低估。
從整體看來，化妝品產(chǎn)品標準化、小件易配送、退換貨率低，聚美在物流成本上優(yōu)勢明顯。
同時，聚美分攤到每個訂單的研發(fā)和管理費用也較低(注：上述各項費用均剔除了股權(quán)激勵支出)。各項因素綜合，使得聚美的訂單服務(wù)成本很低。
高毛利和低服務(wù)成本給聚美創(chuàng)造了巨大的盈利空間。聚美從創(chuàng)業(yè)早期開始，其訂單毛利就能覆蓋各項硬成本，由此為營銷推廣留下了很大的空間。對比而言，當當網(wǎng)還有盈虧邊緣，而唯品會在2012年才實現(xiàn)盈利。
結(jié)合第一部分我們對“人”的分析，我們就能對聚美的商業(yè)模式作一個全面的總結(jié)：
聚美可以說是集當當網(wǎng)和唯品會的優(yōu)點于一身。首先，聚美的引流效率很高，導(dǎo)入用戶的活躍度也不錯。同時，聚美的利潤空間很大，訂單的服務(wù)成本也很低。前者保障了聚美的持續(xù)高增長，后者讓聚美實現(xiàn)持續(xù)盈利，并不斷改善財務(wù)狀況。
看起來，化妝品電商是一門極好的生意。
從“貨”看聚美的罪與罰
如果說化妝品與電商是天生的好搭檔，那為什么化妝品電商行業(yè)并沒有出現(xiàn)爆發(fā)式增長的態(tài)勢？
從聚美的數(shù)據(jù)中，我們也許能找到答案。
聚美在上市申報材料里面對貨品的著墨甚少，但是我們還是能夠從一些蛛絲馬跡里面找到線索。
75%，這是聚美上(包括平臺業(yè)務(wù))獲得品牌官方授權(quán)的產(chǎn)品占比。當然言外之意就是剩下25%的產(chǎn)品目前仍未獲得授權(quán)。
傳統(tǒng)的化妝品行業(yè)是一個國際品牌主導(dǎo)的行業(yè)，大家常說的二八定理在化妝品行業(yè)也適用：20%的國際化妝品品牌占據(jù)了國內(nèi)化妝品行業(yè)80%的市場份額。聚美在起步階段同樣是靠這些國際一線化妝品品牌吸引用戶和打造影響，那么，對聚美來說，爭取這些品牌的授權(quán)是必須的選擇。
聚美沒有詳細批露這些品牌成交情況，也沒有介紹這75%的授權(quán)產(chǎn)品的品牌分布，而且授權(quán)本身還分很多種。聚美在報告中提到了與之有深度合作關(guān)系的國際化妝品集團有資生堂旗下的洗顏�？破放啤⒏呓z中國、韓國愛茉莉集團旗下的蘭芝等品牌，而且這些品牌已經(jīng)開始為聚美開發(fā)專供產(chǎn)品。
但是，稍微留心即可發(fā)現(xiàn)，作為手握幾十上百個品牌的國際化妝品集團而言，聚美與這些企業(yè)的合作范圍還很局限。而且，其目前深度合作的對象還均是日韓品牌，聚美還未批露與歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔這排名前三的國際化妝品集團的合作關(guān)系，這意味著這些品牌對聚美的態(tài)度仍屬曖昧，尚未明朗。
在與上游品牌商的合作中，除了爭取授權(quán)以外，涉及到進口化妝品的貨物清關(guān)也是聚美的另外一大隱患。
當然，并不是說化妝品渠道商只能吊死在品牌這一顆樹上，渠道優(yōu)而品牌是被大家驗證的一條可行的突破道路。而聚美很早就開始嘗試推出化妝工具自有品牌，在上市申報材料中，聚美批露其自有品牌面膜河馬家在去年下半年的季度銷售就已達到千萬級別。但是，整體來看，聚美目前的自有品牌規(guī)模尚小，聚美也沒做單獨批露。
回到文章最初我們提出的以人為核心的分析框架下，企業(yè)的所有發(fā)展策略都應(yīng)該指向如何更好的滿足消費者需求這一原則上。從團購到B2C再到平臺化，這是聚美在商業(yè)形態(tài)上的演進。對消費者而言，不論形式如何，商品才是最終的載體。
聚美以大牌吸引并積累了龐大的核心用戶，而可以推測的是對品牌精選商品的需求目前仍是主流需求。所以，即使我們既往不咎，聚美那25%的未授權(quán)商品仍是懸在它頭上的一把達摩克利斯之劍。
�。ㄎ�/天下網(wǎng)商 楊欽）
