對企業而言，在確認 “什么對企業具有高價值”的時候，實際上就等于說，它有助于改善企業的績效，或是有利于讓你的企業完全區別于競爭對手。例如，發貨可能就是你所在的企業中具有“高價值”，因為它所具有的突出績效，能讓你的企業在競爭中出類拔萃。

即便它的作用沒有任何特殊之處，但只要它能滿足顧客需求，就有可能為企業創造“高價值”，因為顧客的滿意是保持經營成本穩定的一個先決條件。


調整工作重心


曾任美鋁公司董事長兼首席執行官的保羅·奧尼爾說過，“世人將永遠記住1991年8月9日這一天，因為世界上最大的鋁制品制造商，正是在這一天買到了步入21世紀殿堂的門票。”

盡管奧尼爾不是一個典型的政治家，但仍是一個尊重結果的人。在最初重新審視和思考美鋁公司的時候，奧尼爾就堅決主張調整美鋁公司的工作重心：放棄僵化呆板、充斥著矛盾和紛爭的“命令—控制”式公司架構，強調以顧客和業務單元為目標；把一線工作作為公司新的戰略重心，而不再是匹茲堡的公司總部，也不再是管理層，更不是奧尼爾自己。

當時的行業理念一致強調“持續性改進”，但這對于奧尼爾來說還遠遠不夠。他需要的是“突飛猛進的實質性改進”。他的目標是在兩年之內，將美鋁公司的經營績效與行業標準的差距縮小80%。

在奧尼爾就任時，美鋁公司的百人重傷事故（影響超過一個工作日的傷病事故）為1.44人次，已經遠遠低于整個美國制造業的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作重點之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，而且還在繼續降低，對于像采礦和熔煉類工作的企業來說，絕對是一個不可思議的數字。2007年，在公司的全部316家工廠中，有89.9%的工廠居然沒有發生傷病事故。

美鋁公司對安全生產的高度重視，為提高員工士氣帶來了顯著效果，同時也提高了企業的經營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，以及為此投入的大量時間、精力和金錢，也為他們在勞動力就業市場上贏得了極大的聲譽。但是，對于那些把收入視為端正員工工作態度、激勵員工企業忠誠度的管理者而言，美鋁公司的故事，顯然就是最有力的反駁。


調整思維模式


很多企業領導者都沒有把組織看成諸多復雜任務的集合體，因此，他們自然也就無法認識到某一特定活動對總體經營結果的影響。一旦重新調整思維模式，他們就會發現，真正推動其經營績效的東西是什么。

不妨以麥當勞為例。了解這個快餐“巨人”通過 “什么”創造價值，我們就會清晰地看到，這個“什么”并不是餐飲業本身，而是他們的不動產業務。

麥當勞大量購置地產，用作餐廳經營場所（甚至是購置整個街區），然后再利用這些土地進行房地產建設。隨之，他們就可以通過連鎖式經營擴大產業。

通常，最初的總經銷商或許未必能站得住腳，于是它就會被第二家、第三家甚至是更多的總經銷商所取代。

因此，一家餐廳要實現贏利，往往要等上幾年的時間，一旦等到這個時候，餐廳所在的地產便會增值，為麥當勞的成功再增添一份業績。只要公司能在總體上保持足夠的基本業務量，這種方法就不會帶來多大的風險。

與此同時，公司的不動產經營部門，會把已購街區中未被餐廳占用的地塊，租賃給其他企業。這個置身于企業主營業務之外的額外任務，除了能為麥當勞帶來可觀的收益之外，也使得其成為世界上最大的租賃經營企業。

而要發現你的組織中最有價值的東西，也不一定要求你是美鋁公司或麥當勞這樣的企業“巨人”。

1980年12月，美國康涅狄格州的西南部小鎮韋斯特波特（著名避暑勝地），在一座用紅色鵝卵石鋪地的莊園的地下室里，兩位男士站在一個大水缸旁，用皮艇劃槳攪拌自制色拉調味品。

這就是一個新興企業邁出的第一步。從這里開始，他們把自己的產品擺放到全美國各地超級市場的貨架上，到2007年，他們就已經創造出超過1.2億美元銷售額的驕人業績。這個開端還有兩個更令人不可思議的事實：這是一家營利性企業，但卻把收入的每一分錢都捐獻給慈善事業；整個企業只有屈指可數的19名員工。

但這還不是他們的經營思想中最離經叛道的方面：從制作到配送，在這個生產流程中，他們希望把其中每個能外包的任務都外包出去。

今天，紐曼公司辦公室的大門上依舊掛著一張標語：“據說，要在經營中取得成功，你就要遵守三條規則。但是，我們對這三條規則一無所知�！�


了解擅長之處


塔吉特（Target）百貨公司就是一家掌握了這個技巧的企業，其總部位于明尼蘇達州明尼阿波利斯市，擁有1600個同名分支機構，也是美國最大的高檔打折銷售店。他們始終在不斷地反思和調整自己的關鍵性“任務”，改進經營績效，并積極尋找最大限度地發揮這些“任務”的途徑，不斷鞏固企業的競爭優勢。

從創立之日起，塔吉特百貨公司就努力擺脫強調以低價創造顧客忠誠度的沃爾瑪及其他折扣店的影響，做到另辟蹊徑。

塔吉特百貨公司的貨架設計別具匠心，極富吸引力和親和力；不以商品數量取勝，而是借助于供應鏈環節的核心任務吸引艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，紐約著名時裝設計師）和邁克爾·格拉夫斯（Michael Graves，美國著名建筑師和設計師）這樣的頂級設計師，為他們量身定做時裝和家具。圍繞塔吉特這個品牌，每個方面都以吸引更富有的、高學歷的年輕消費者為目標。實踐證明，獨到的慧眼為塔吉特帶來了不菲的收獲。

2004年，塔吉特把自己的特色延續到了位于達頓的塔吉特商業室內裝飾公司（Target Commercial Interiors，TCI）。這家擁有50年歷史的公司專門從事企業辦公室、酒店賓館、醫院和體育館的設計和裝修，在它成為塔吉特百貨公司的全資子公司后，公司名稱中的“達頓”也變成了“塔吉特”。

這一轉變不同凡響，因為兩者以前都曾是達頓哈德遜（Dayton Hudson）百貨公司旗下的公司。塔吉特商業室內裝飾公司以企業型顧客為銷售對象，根本就不針對個人消費者。它的經營模式和口號是“少花錢，多辦事”，與其母公司如出一轍，而且這兩家公司衡量經營績效的標準也是一致的。

盡管從表面上看，塔吉特商業室內裝飾公司的業務完全不同于塔吉特百貨公司，但這個家族的新成員（TCI）卻打算離經叛道，徹底擺脫家族的傳統。換句話說，TCI的目標就是以低于一般水平的價格，為顧客提供超值的企業設計服務。TCI在成本和服務這兩個方面都沒有讓顧客失望。

有了名聲顯赫的母公司，自然可以開個好頭，但也僅僅是個開頭而已。TCI的發展和繁榮，很大程度上還是因為他們一直把供應鏈管理的任務，作為創造價值的主要手段，并全力以赴使之保持高水平的績效——這是走上成功之路的一個關鍵步驟。

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