謝尚偉：招商，為什么這么難（一）

招商，難嗎？說難亦難，說容易也容易，關鍵是否為此做夠了準備，做足了功課。如果一個項目出現招商困難，那么問題一定是出在招商執行之前。招商難，只是“前期問題”（市場定位、物業條件、商業規劃、經營模式）在這個執行階段集中表現和爆發而已。就如同一個項目的房子全面滯銷，其核心問題多半不是銷售本身或銷售過程出了問題，而是此前的市場定位及產品規劃設計出現了偏差。那么招商工作會難在什么地方呢？

一、     難在團隊的專業深度。

與售賣類產品（商鋪、住宅、寫字樓）所面對的對象截然不同，招商工作的面對的多是各行各業的行家里手（有些還多是老板，當然新入行的“菜老板”也不是沒有，但真的很少，尤其是對于一個有品質要求的商業項目而言，碰到“菜老板”機會則更少）。商家對其經營行業的了解深度（競爭、成本、贏利預期、地段、物業需求、成功關鍵點等）理論及實際都要比我們的招商人員要高出很多。很多時候，我們的招商人員與客戶之間其實進行著“不對稱”的溝通，有時甚至不在一個平臺與數量級上。“不專業”的招商人員卻代表著業主方的專業能力與形象，這將有損客戶對業主方未來成功穩健經營整體項目信心。如果客戶對招商人員沒有信賴感，自然就很難被影響，被打動。接下來的可能性就有兩種：一種是人家放棄合作，一種是業主方被商家牽著鼻子走，簽下了潛藏很多風險的不平等條約。

因此，可以有“不專業”的賣房子的、賣鋪子置業顧問（因為這基本上屬于“一捶子”買賣。在集中開盤當口兒，成千上百的人頭竄動下，很多買家很難淡定，哪怕他花了僅兩秒鐘中撕下的“那張紅紙”——價值過百萬，需要以未來10年以上的人生來償還）但絕對不能有“水貨”招商人員。通常來講招商人員必須具備或掌握的信息如下：

1、項目基本面基礎數據（面積、層高、柱距、進深、開間、荷載、人流主通道寬度、工程節點計劃……）相關配套設施（店招位、電梯、車位、卸貨平臺、物流通道、水電氣及煙道與空調配置情況）相關費用標準（租金、管理費、推廣費、能耗費等）主出入口、人流主動線、車流主動線等要了然于胸，如數家珍。

2、半徑5KM范圍內的市場面信息。（區域未來城市規劃及定位、人口總量及結構、主要目標客群的日常生活軌跡、公共交通配置及通達性、互補與競爭型項目基礎數據、相關業態的競爭水平）

3、本案競爭機會與比較優勢的分析與理解。（目標消費者、可輻射的核心商圈界定、市政交通組織、核心定位、核心業態及占比、項目核心概念、經營模式、重要進展動態）。

4、目標商家的核心特質的準確理解與掌握。（目標消費群體核心特征、同業態中的競爭地位、選址需求、物業需求、拓展計劃、客單價、毛利率、租金承受水平、慣常接受的合作模式、通常的“街坊鄰居類型”等）

當然，如果還要列下去還能列出更多，這里也就不一一闡述了。即便做到以上4點，也只能說是基本功扎實而已，還談不上專業。至于商務禮儀、談判策略與技巧也不想在這里贅述，除了“知已、知他（競爭對手與行情）、知彼”這個放之四海而皆準的最基礎策略外，其余能夠完全適用于所有類型、不同階段的項目還真不多。如果奔著做學問的目標去的話，可以在中國5000年文明史的“故紙堆中”去百度爾后“附和配對使用”。

也正是基于此，在條件允許的情況下（項目規模、編制許可、人才招募），項目招商通常是在總體統籌的情況下，分業態專業線組織實施（零售組—服飾、珠寶鐘表等，餐飲組，主力店/次主力店組），這樣利于團隊集中精力縱向深入對各業態的調查研究與商家資源的挖掘。

在沒有充分準備之前，在團隊專業性尚有欠缺之前，我們還是謹慎出擊為好，丟人事小，丟掉了商業機會就可惜了。

二、     難在好的概念、好的商業模式與好的產品規劃設計。

中國正處于高速城市化的進程中，消費需求蓬勃發展遇上了近乎瘋狂的舊城改造與城區外拓，導致了商業地產近10年的飛速發展，新商用物業急劇放量（機會與挑戰并存），遠超商業品牌的發展速度。商業建筑的同質化、商業品牌的同質化、業態組合的同質化已無可避免的出現在大江南北或一個城市的不同區域甚至同一商圈之內。“京東、天貓、當當、凡客誠品、亞馬遜”基于信用體系及網絡的成熟發展，正在以遠高于實體店的增長速度超常規的發展壯大，分流并蠶食著實體店的生意。沒有好的概念（即定位：好玩兒、好體驗、有品味、有創意、有可持續的生命力。如大悅城的年青潮流體驗、萬象城的奢華品味、IFC-mall的精致奢侈、KKmall的富于設計感的創意時尚、cocopark的休閑品味等）作指導，全面趨同或跟風，基本上就只有限入血拼的紅海。

關于商業地產的概念首要解決的是：越來越懶的人們為什么還要上街消費？憑什么成為消費者的首選？憑什么讓消費者在本案內輕松而有樂趣的停留兩小時以上？如何保持項目的新鮮感，并培養消費者習慣性依戀？我們的項目與競爭對手有什么且具備可持續消費支撐的差異化？

購物中心商業模式由以前的單一租金模式向租金與聯營相結合的復合模式發展。購物中心正在由原來的呆板的房東角色向經營品牌、經營平臺、經營商家、經營商品的風險共擔的復合化角色轉變。購物中心在精細的營運管理方面正在向百貨公司靠攏，這將極大的有利于引入更多的優質品牌，同時也可分享優質經營帶來的超額盈利。

融資方式由以前單一的貸款模式向專業基金、企業信托等多渠道、多方式轉變。商業地產投資回收模式從以前的產權散售，向單一產權，資產證券化或城市綜合體的整體解決方案轉變。總體來講，當前商業地產的融資及投資回收模式已日趨理性與成熟，并已形成了“萬達、華潤、中糧、凱德商用、深商商”等成功示范。

內地商業地產歷經10年的發展，在建筑設計與空間規劃上已日趨成熟，但與住宅的產業化相比，商業地產的規劃設計仍有非常大的提升空間。現實中仍有很多身處城市一流地段，但商業規劃只做到二流、三流的項目，以至項目營運之后升級困難，價值貶損。

三、     難在機會的甄別與把握。

一個大中型商業體，至少50家以上商戶組合，并且通常包括兩種以上的業態，涉及最少3個樓面……先招什么業態，該業態中進哪幾個首選品牌這是比較容易判斷的，但招商實踐中通常遇到的會是“骨感”的現實，經常會走到讓人糾結的“十字路口”。比如“新xx”意向性很強，但不理想；OLE是上選，但總是不給你積極的回應，老板要求質量的同時又在逼進度，糾結。而主力店的選擇通常直接定性項目的檔次、風格、調性，最終決定消費者群體。

中國“富人”的超強購買力與消費欲望創造的奢侈品驚人數字，引得全球奢侈品大佬側目。在完成東部、中部等傳統一線城市布局后，內陸西南區自然成為奢侈品大佬親睞的“處女地”；進入內地市場10余年后，品牌商已不再需要代理商這根“探路棍”，由“代理制”轉“直營”模式或許是越來越多的品牌方將采取的一直行動。一方面，奢侈品牌期望快速占有市場空白點獲取寶貴的中國市場增量，一方面他們還是保持著奢侈品牌的傲慢與矜持，不肯放下“架子”（時間：嚴格、緩慢、漫長溝通與審批流程，高額的補貼要求）來提升開店效率。能在這種大背景下，緊扣市場機會，不因循簡單招商模式，轉換思路，在不到兩年的時間內實現從招商到開業的奢侈品購物中心——重慶星光68百貨算是對這個小標題的極好注解，其思路可借鑒，但操作模式難以復制。

四、難在功利與理念的拿捏。

招商，本來就是一樁買賣，但又不同于一般的“一錘子”買賣（如住宅、商鋪的銷售），租賃關系就如同婚姻關系，商鋪租賃合同就如一張約定期限的結婚證，從此大家要一起過日子，奔著幸福的小康生活奮斗，原計劃最終走向共同富裕。但如果雙方沒有共同的價值觀（經營理念，對品質、品味的一直追求）及行為準則（在合同中對權利、義務、責任的清晰界定）必然會苛苛絆絆，不歡而散。

因此，招商工作，首先應從“經營理念、發展方向”的層面進行溝通，看看雙方是不是有足夠的共識，有合作的基礎；其次，講完本案的核心優勢與機會點之后，應坦誠的向客戶做一些“風險提示”，講清楚我們在未來可能會面臨的問題及我們相應的應對解決措施（前途或有“小坎坷”，但只要雙方精誠合作困難終會是“浮云”），最后才是“談生意”——商務條件。如果把程序搞反了，我想結果可能不會太好。

談生意，要先講“精神層面”（目標認同、發展共識、彼此信任、前景信心）的東西，只要精神契合，生意自然也會相對容易做一些，日子也會過得相對和諧，至少不會把“分手”搞成一次“中小型犯罪現場”。

（未完，待續。謝尚偉于2012-3-4 23：40）