傳統(tǒng)企業(yè)遭遇“品類出局”危機

企業(yè)都清楚的一個事實：宏觀上的市場份額，事實上都是由微觀的客戶錢包份額，甚至更加內(nèi)在的“心智空間份額”所決定，企業(yè)競爭的要沖在于對消費者心智空間份額的占據(jù)。

通常，在心智空間里，消費者會對各種消費品進行分品類記憶，而每個品類的存儲空間是有限的，只能存儲該品類消費品的少數(shù)品牌（不妨現(xiàn)在就列出來你認(rèn)可的手機品牌、電腦品牌、汽車品牌、紙巾品牌，你會發(fā)現(xiàn)每個品類的品牌數(shù)或許少得可憐）。因此，心智空間既重要，又稀缺。

用戶對自身心智空間的“歸類處理”，對于今后的消費選擇具有巨大影響力。如客戶在“移動通信品類”中一般首推中國移動，在“家庭寬帶品類”中以中國電信居首，“碳酸飲料品類”中的可口可樂、百事可樂，“手機品類”中的蘋果、三星，“微博品類”中的新浪微博……

盡管用戶心智空間內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但絕對不是一成不變的。企業(yè)通過品類創(chuàng)新，完全可以改變自身的客戶心智份額，此類的成功案例比比皆是。

例如，在餐飲消費者中經(jīng)常聽到“點一聽露露”這樣的話，事實上已經(jīng)默認(rèn)了露露這一品牌在“杏仁露飲料品類”的霸主地位。這種以一家企業(yè)的產(chǎn)品品牌定義出一個新品類、創(chuàng)建一個新市場的案例還有很多：比如好麗友定義了“派品類”，搜狗定義了“智能輸入法”品類，喜之郎定義了“果凍布丁品類”，360定義了“電腦安全品類”，今麥郎定義了“彈面品類”，紅牛定義了“非碳酸能量補充型飲料品類”等等。

但是，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐漸走向融合，更多新型消費品類出現(xiàn)了。

例如，在移動互聯(lián)網(wǎng)與個人生活行為的融合趨勢下，個人用戶的新型閱讀、游戲、音樂、影視、商務(wù)、交易消費品類；在移動互聯(lián)網(wǎng)與家庭社交行為的融合趨勢下，家庭客戶的虛擬禮物、多媒體祝福、多終端呈現(xiàn)新型消費品類等。

傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該思考的是，在以上的種種品類市場中，哪些是由自己定義的并領(lǐng)跑的？

仔細(xì)想想，是不是發(fā)現(xiàn)答案是“沒有”？

事實上，很多傳統(tǒng)企業(yè)在相當(dāng)多的領(lǐng)域開始面臨著“品類出局”的危機，大量的融合型新消費品類被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶先創(chuàng)建。

例如iPod創(chuàng)建了終端與內(nèi)容一體化的新型MP3品類，阿里巴巴的余額寶創(chuàng)建了互聯(lián)網(wǎng)與理財一體化的新型品類，樂視創(chuàng)建了新型電視品類“互聯(lián)網(wǎng)電視”。

還有大量的既有融合消費品類中，傳統(tǒng)企業(yè)的心智排名位置也排在后位。例如在家庭智能硬件、移動健康、移動購物品類中，傳統(tǒng)企業(yè)明顯落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

業(yè)務(wù)范圍的拓展與新領(lǐng)域的開辟，導(dǎo)致火力發(fā)散，加上跨界而來的新興企業(yè)的不斷搶占，傳統(tǒng)企業(yè)想要在客戶的心智空間中建立差異化區(qū)隔，變得難上加難。

客戶導(dǎo)向與產(chǎn)品導(dǎo)向的“搖擺障礙”

傳統(tǒng)企業(yè)存在著一個普遍性難題，那就是產(chǎn)品導(dǎo)向與用戶導(dǎo)向的平衡問題。

一方面，過于專注于以產(chǎn)品為導(dǎo)向的價值主張與宣傳推廣，往往形成極為混亂復(fù)雜的對外形象，使得客戶對于傳統(tǒng)企業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品體系產(chǎn)生迷茫與混淆，容易造成產(chǎn)品之間缺乏整合而導(dǎo)致推廣成本居高不下。

另一方面，過于強調(diào)用戶導(dǎo)向，往往也難以讓企業(yè)的價值主張在客戶心目中落地生根。因為，今天傳統(tǒng)企業(yè)所謂的用戶導(dǎo)向，大多表現(xiàn)為形式上覆蓋某一特定客戶群的品牌標(biāo)識，圍繞客戶群生硬切割形成的產(chǎn)品框架，缺乏差異化的服務(wù)與渠道組合。

這樣的客戶導(dǎo)向，事實上只是一種“偽客戶導(dǎo)向”，傳統(tǒng)企業(yè)尚未形成真正的客戶導(dǎo)向的能力與DNA。

筆者的建議是，一方面，傳統(tǒng)企業(yè)需要在宏觀層面上構(gòu)筑客戶品牌，持續(xù)注入客戶化價值要素，在品牌層面進行持續(xù)性的客戶導(dǎo)向價值主張。這方面的典型案例是韓國KTF，它按照細(xì)分客戶群設(shè)置品牌，并圍繞客戶品牌建立各自的價值主張與定位。

另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)需要歸類處理各類產(chǎn)品，形成產(chǎn)品品類，這樣便于企業(yè)營銷、服務(wù)、運營與開發(fā)等相關(guān)工作的組織跟進，在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品導(dǎo)向的持續(xù)傳播推廣。

這方面的典型代表是NTT DoCoMo，自2G時代開始一直延伸至3G時代的i-appli、i-movie、i-channel、i-motion等產(chǎn)品系列，大部分成了日本電信市場中該產(chǎn)品品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

簡單地說，傳統(tǒng)企業(yè)需要形成傘狀的價值主張模式，以客戶品牌為傘的頂端，以產(chǎn)品品類品牌為傘的骨架，實現(xiàn)推廣過程中的相互平衡與彼此支撐。（沈 拓）