營銷升級三部曲

　　為了獲得持續發展，營銷副總或決策者需要依次解決三個層次的營銷模式問題。如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創造做出業績的條件。員工的能力問題，不論企業規模大小都存在，只不過在小企業直接表現為“能干的業務員太少”，在中等規模企業表現為“能干的管理人員太少”，而在大企業表現為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說，能干的人很多但就是業績平平。所以，對這個問題不能簡單地就事論事，而要做深入分析。

　　一個企業想獲得持續發展，從初創開始，在不同階段需要解決的是三個不同層次的問題：營銷個體問題、營銷團隊問題和營銷組織問題。從某種意義上說，企業在每個階段的成就和營銷表現，取決于這些核心問題解決的程度;企業能否取得持續發展，員工能否有持續的出色表現，則取決于能否順利地從一個階段進入另一個階段。

　　中小企業：讓普通營銷個體出業績

　　營銷個體主要涉及兩個問題：一是素質和能力，二是穩定性。

　　對中小企業來說，一般不可能批量地招收高素質員工，因此很難從素質上著手解決營銷個體的問題;同時，中小企業也不可能招到足夠多的能力較強的員工。這是中小企業與知名企業、大企業的本質區別。要解開這個“結”，關鍵是中小企業必須建立“有效提升素質一般員工的業務能力”的企業能力。

　　建立這種企業能力需三個前提：

　　第一，擁有相對成熟的營銷模式。對中小企業來說，僅僅依靠業務員個人能力，想取得整體業績突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營銷模式問題，企業才能取得整體突破。

　　什么是營銷模式?它大致包括目標市場的選擇標準，客戶選擇標準，具有市場推廣空間和推廣價值的基本產品組合，經過實踐驗證的、有效的市場推廣方法，對經銷商有影響力的業務政策等。有了相對成熟的營銷模式，企業才有可能有效擴大營銷團隊，否則無論招多少人，他們都會因為出不了業績而在短時間內主動或被迫離開企業。

　　理解上述觀點需要先明確一個認識：對一般業務人員來說，到底是有了能力才做出業績，還是做出了業績才有能力?現實的情況是：因為做出了業績，業務人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業績。一個沒有營銷模式的企業，給業務員的只能是不知如何推廣的產品和無盡的業績壓力。這要求業務員必須具有市場策劃能力和創業能力，但這種人很少。

　　第二，一個具有營銷策劃能力與指導、培訓能力的營銷副總。營銷模式不大可能照搬其他企業，必須根據市場提供的可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業特色的營銷模式，并且有能力幫助業務員運行這個模式。這項任務只能由企業的決策者或營銷副總承擔。

　　一個企業想從小到大持續發展，考驗的不是業務人員，而是企業的營銷副總或決策者。為了獲得持續發展，營銷副總或決策者需要按順序解決三個層次的營銷模式問題：

　　1.市場開發模式。更準確地說，是“單個市場開發營銷模式”，這是最基礎的工作，過不了這一關，企業就不可能獲得初步發展。

　　2.區域市場開發模式。這是在單個市場開發成功的基礎上，使其穩定、上規模，并圍繞已經成功的單個市場進行成片開發的能力。

　　許多企業有能力初步開發市場，卻不能使其上規模;有些企業雖然能夠繼續推動市場增長，卻沒有能力圍繞這些市場進行成片開發。這些情況都不足以推動企業持續發展。

　　從單個市場開發模式到區域市場開發模式，對企業提出兩大挑戰：一是如何促進單個市場規模的持續擴大;二是如何圍繞單個市場，在規劃的區域內進行全面的市場開發。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場主導品牌;后者需要解決如何由“根據可能”有選擇地開發市場，過渡到“根據需要”有針對性地開發市場。這兩大挑戰對企業的開發能力和營銷策劃提出了更高的要求。

　　3.戰略性區域市場開發模式。戰略性區域市場與一般性區域市場的本質區別，是企業在區域市場內是否擁有競爭優勢。能夠建立競爭優勢的區域市場，就是企業的戰略性區域市場。戰略性區域市場必須有品牌和戰略性產品支撐，也就是說，解決戰略性區域市場開發營銷模式的關鍵，是解決品牌建設模式和戰略性產品推廣模式這兩大問題。

　　只要企業營銷副總或決策者能夠分別解決這三個層次的營銷模式問題，就不用擔心找不到能力相當的業務人員。

　　第三，產品創新能力。產品是“皮”，營銷技術是“毛”。一個適銷對路的產品，本身就代表著策略。企業初創階段營銷業績不佳，更主要的原因是沒有設計出合適的產品。那么，這個時期企業的產品決策，應該傾向于創新還是傾向于跟進呢?

　　從實質上說，創新更重要。中小企業如果在產品問題上不能取得突破，想獲得業績的突破幾乎不可能。從形式上說，中小企業創新更可行的途徑是“創造性模仿”。雖然大企業在產品創新的研發速度上也許會更快，但由于效率、惰性和市場范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會慢一些。通過“創造性模仿”和提高運作效率，中小企業完全可以取得更好的成果。

　　許多中小企業業績不佳，表面看是業務人員能力的問題，本質上卻主要是產品沒有特色、沒有競爭力所致。為了找到問題的關鍵，我們有必要厘清下列問題：

　　是大企業業務人員的能力更強，還是中小企業業務人員的能力更強?當然是大企業。但是原因并不是大企業招到了能力更強的業務員，而是大企業為業務人員能力提升創造了更多的條件和更寬松的空間。

　　是大企業更需要有競爭力的產品和有競爭力的策略，還是中小企業更需要?當然是中小企業。沒有這些，中小企業永遠不可能彌補與大企業業務能力的差距，也不會擁有提升業務人員能力的空間。區別僅僅是，大企業靠的是硬實力，中小企業靠的是軟實力，即建立差異性優勢，在點上獲得突破。

　　上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業的決策者無法接受的，但這是迄今為止中國企業發展實踐表現出來的規律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價，進步速度會更快。

　　相應的，中小企業在引進高級人才時，必須首先確認能否為引進的人才提供可執行的東西，或者引進的人才有沒有能力執行企業需要他們實施的東西。其次，必須確認引進的人才能否幫助企業設計所需要的東西。最后，必須確認引進的人才是否有能力調理業務人員，換句話說，是否因為引進人員的存在，企業業務人員變得更加能干。

　　上述問題都解決了，中小企業將不再為缺乏能干的營銷個體而苦惱。

　　此外，對于絕大多數中小企業來說，在初創時期不需要太多的外來培訓。這個時期的培訓必須由營銷副總和企業領導承擔，即使要借助外力，也必須是基于企業營銷模式的顧問式培訓，而不能是基于發展的素質培訓。業務員素質的提升是一個長期的系統工程，而解決企業短期的業績提升問題，只需要抓住執行要點并著力強化。

　　中等規模企業：建立目標責任體系

　　當營銷個體變得能干之后，并不代表企業就擁有了合格的營銷團隊。從營銷個體到營銷團隊，關鍵是要解決管理層次的問題。營銷團隊是否合格或者是否優秀，關鍵要看人才結構。只有擁有了合格的營銷管理骨干，營銷個體才能從一盤散沙上升為一個組織嚴密的營銷團隊，才有可能號令嚴明、步調一致，才有可能形成分層次的責任體系。

　　企業達到中等規模以后，盡管營銷個體的能力依然十分重要，但決定企業營銷業績的已經不再是營銷個體的能力，而是企業能否建立以各級主管為中心的目標責任體系。完成這個轉變的關鍵是建立合格的營銷管理團隊，這是繼續“讓平凡的人做出不平凡的業績”的前提。讓平凡的管理者帶領平凡的業務員，“做出不平凡的業績”是不可能的。

　　營銷個體培養的結果是產生業務骨干，多數企業將業務骨干自然地升級為營銷主管，結果是具有不同特長的營銷人員“自然地”進入了管理階層，但問題是，培養業務骨干與培養管理骨干是性質不同的兩項工作。科特勒這樣描述其區別：“營銷管理人員，首先是個專業經理，然后才具有某些專長。”也就是說，對營銷管理人員而言，最重要的是必須具備管理素質和能力，然后才是業務能力。

　　從業務骨干到專業的營銷主管，需要解決哪些問題呢?

　　主觀問題。1.管理愿望。管理愿望是管理人員勝任管理工作最基本的條件，所有成功的管理者都有一種強烈的愿望去管理和影響他人，并通過下級的努力與合作取得成果。許多主管恰恰在這里出了問題。

　　2.溝通意識。主管的另一個重要特性，是通過信件、交談、演講和討論實施溝通的能力，這是一種理解、影響他人的能力。溝通要求清晰，但更重要的是要能產生共鳴。一個人在組織中得到提升時，首先就意味著溝通工作的增加。

　　3.正直和誠實。主管必須具有良好的道德品質并且講信用，包括對金錢問題和對待他人的誠實、努力使上級持續得到信息、堅持實事求是、堅持個性，以及根據道德規范和標準行事。

　　4.勇于面對問題。這也是基層主管最容易出現的問題。主管的重要任務之一就是發現、解決問題，并避免出現問題，只有勇于面對問題，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是見了問題躲著走，而對那些由于自身原因造成的問題，則傾向于遮掩。

　　5.責任意識高于權力意識。許多剛上任的基層主管，往往能夠清楚地意識到自己得到了什么，而忽視了應該承擔什么，權力意識高于管理意識。只有具有責任意識的人，才會感到自己是“痛苦難當的人”;而那些具有權力意識的人，極容易“不可一世”。

　　6.明知有害而不為。盡管我們不能保證自己的行為一定是有益的，但必須保證明知有害而不為，這是管理人員的基本準則。

　　角色轉換問題。1.學會站在組織的角度思考和處理問題，而不是像一般成員那樣對組織評頭論足。

　　2.從發揮自己的能力完成目標，轉換到發揮下屬的能力完成目標。

　　3.從計劃的執行者，轉換到計劃的策劃者。

　　4.從運用和建立個人影響力，轉換到運用和建立組織影響力。

　　5.從接受管理，轉換到指導、培訓、控制和評價下屬。

　　從業務骨干到專業營銷主管，在技能上要重點解決規劃能力、組織能力、控制能力、指導能力、處置能力和評價能力，這是企業在幫助主管完成意識和角色轉變后，需要重點解決并系統提升的關鍵問題。

　　各級營銷主管是支撐大廈的支柱，他們若立不起來，業務團隊越大，問題就越多。教育、培訓、扶持、教練、淘汰是錘煉一個營銷管理團隊必不可少的手段，只有當企業的著眼點從業務員身上轉移到營銷管理人員身上時，才有可能解決這個問題。

　　大企業：從營銷團隊上升為營銷組織

　　營銷團隊建設并不止于營銷個體提升和管理團隊建設，更加關鍵的是營銷組織問題。一個優秀的營銷團隊只能解決一定時間內企業業績做多大、效益有多好的問題，但決定企業能否持續發展、能夠走多遠的卻是營銷組織。從營銷團隊建設上升到營銷組織建設，中等規模企業就具備了向更大規模發展的可能。從某種意義上說，關注營銷個體建設、關注營銷團隊建設和關注營銷組織建設，是企業三種境界的分水嶺。

　　具體地說，營銷組織建設必須從下列問題著手：

　　1.企業戰略。上升到組織角度思考團隊建設時，著眼點就必須從單純的業績觀念，上升到戰略高度。營銷組織模式是為企業戰略服務的，不同的戰略需要不同的組織模式支持，比如是建立產品事業部，或是建立區域事業部，或是垂直一體化，直接受制于企業是選擇多元化戰略還是選擇集中化戰略。

　　2.企業文化。在營銷團隊建設階段，也許僅有目標就足以有效地統領和駕馭團隊了，但上升到組織建設后，就必須考慮企業文化這個影響更加深遠的手段，因為組織的靈魂就是文化。沒有企業文化的支撐，僅靠管理去實現一個龐大的企業體系的高效運行是不可想象的。

　　3.組織原則和流程。企業大了，不可避免地會產生大企業病。大企業病雖然不可避免，但卻可以控制，而科學制定組織原則和流程，是防止和減輕大企業病最有效的手段。

　　4.管理技能。組織模式受制于企業整體的管理技能(管理技能比管理水平更能說明問題，一種模式下的管理技能未必能夠勝任另一種模式的需要)，當企業不能削足適履地根據整體管理技能去設計組織模式時，就必須根據企業營銷戰略所需要的組織模式，來充實和建立新的管理技能，這將是企業管理人員面對的最大挑戰。許多企業滿足于組織模式的創新，而忽視管理技能的創新，最終使創新努力功虧一簣。

　　5.薪資體系。在上述四個要素中，文化與技能是支持體系，戰略與組織是核心問題。戰略與組織僅靠文化與技能還不足以支撐起來，必須利用更加強勢的薪資體系，才能最終形成一個完整的營銷組織體系。當組織模式發生質變后，就意味著責任體系也發生了質變，如果薪資體系不做相應改變，就無法體現責權利的統一，必然為組織創新的推進埋下隱患。(作者來自鄭州輕工業學院經管學院)

　　( 編輯：王 玉 [email protected])

　　在大企業是市場養企業，企業養業務員，業務員將市場做得更多、更大;在中小企業則是企業通過養市場養業務員，業務員與市場同時進步，直到業務員有能力推動市場進步，才能進入良性循環。

　　營銷團隊與營銷組織有什么區別呢?

　　第一，盡管營銷團隊已經具備了某些組織特征，比如共同的目標、統一的行動等，但從個體到團隊基本上是從“小單幫”到“大單幫”。

　　第二，營銷團隊仍然是“人治”，仍然是建立在依賴個人能力的基礎上。許多企業建立了很好的營銷團隊，但仍然缺乏效率，問題的根源就在于沒有建立超越團隊的組織。企業必須從營銷組織建設入手，才能真正解決這個問題。《銷售與市場》原作者: 金煥民