如一匹黑馬般君臨中國零售業(yè)的大潤發(fā)，有八個成功的秘密

在中國商超領(lǐng)域，有這樣一家連鎖零售商：

擴張速度驚人，在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長自2000年以來從未低于15%。

能夠在全國各地開270多家大賣場，竟然從來沒有關(guān)閉一家門店。

雖然在一二線城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其單店銷售卻可以做到3.3億元，而兩個最強勁的競爭對手之一沃爾瑪2013年的單店銷售剛剛從1.6億元提升到1.77億元，另一個對手家樂福的單店銷售仍然只有2.1億元。要知道，這可是全世界最頂級的兩家跨國零售企業(yè)啊！

這家企業(yè)的領(lǐng)路人在18年前（也就是沃爾瑪和家樂福進駐中國的1996年）還是一個純粹的零售管理的門外漢。他當時還在負責(zé)臺灣潤泰集團的紡織領(lǐng)域。然而在最強大的國際競爭對手高調(diào)進駐中國12年之后的2008年，在對手強大的品牌、門店和供應(yīng)商等優(yōu)勢之下，他竟然能夠率領(lǐng)所屬企業(yè)全面超越競爭對手，并且此后再也不給競爭對手任何超越的機會。

這家企業(yè)就是大潤發(fā)，這家企業(yè)的領(lǐng)路人就是大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端。

為什么大潤發(fā)能夠做到如此優(yōu)秀，它的內(nèi)在基因是什么？大潤發(fā)的經(jīng)驗有哪些是值得國內(nèi)的零售企業(yè)，特別是國有企業(yè)借鑒的？作為一直關(guān)注大潤發(fā)成長的同道中人，作為一名與大潤發(fā)黃明端董事長神交多年的業(yè)內(nèi)人士（我2008年在聯(lián)商網(wǎng)開博客以后，我的博客就受到黃董的高度關(guān)注和好評，但直至2012年10月我們一直沒有謀面），我在這里與大家簡要分享大潤發(fā)成功背后的八個秘密。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)我在大潤發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見，對于大潤發(fā)成功的最關(guān)鍵的因素，大家一致公認是他們有一個具有特殊領(lǐng)導(dǎo)才能的領(lǐng)路人——黃明端。相對于沃爾瑪、家樂福等跨國公司，相對于其臺灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購的好又多和樂購，大潤發(fā)最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領(lǐng)導(dǎo)，一直是由黃明端在領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊含的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵的要素。

我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2010年初，與一個做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤發(fā)，他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調(diào)研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業(yè)微服私訪，走了以后，他才獲悉黃明端來過。無奈的是，他前后推薦了三個物業(yè)，大潤發(fā)最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價格成交的，因為只有引進大潤發(fā)，才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個一兩桌，說上一大堆漂亮話，不愁大潤發(fā)不做些讓步，而現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了，在別人身上都很管用，但是在大潤發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對大潤發(fā)的敬佩又進了一層。

2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個序言，其實也就是做個背書。我想到的最合適的人選就是黃明端，因為我了解到的大潤發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導(dǎo)的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤發(fā)總部找黃董，他非常樂意地接受了我的請求，第二周專門抽出兩個半天的時間讀我的書稿，然后專門擠出3小時寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風(fēng)格一樣非常嚴謹，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個小時和我見面并探討企業(yè)管理中的一些體會。一個掌管著700多億銷售額的董事長肯定是異常繁忙的，更何況他常常會抓問題抓到很細的點上，但是他還能擠出這么多時間來如此認真地做這件事，足見他對人的誠心、對他認為有價值的事情的專注。

一個商人，只有象比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來實現(xiàn)價值最大化的人才會具有真正的狼性，才會像狼一樣為著一個目標廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競爭力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務(wù)實、專注、謙遜的風(fēng)格，讓大潤發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂福、沃爾瑪?shù)纫粋�個行業(yè)巨頭，他所打造的團隊也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。

學(xué)習(xí)是第一競爭力

善于學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)力當作企業(yè)的第一核心競爭力，應(yīng)該是業(yè)內(nèi)對大潤發(fā)最中肯的評價。

國內(nèi)很多企業(yè)，在學(xué)習(xí)或者對標的時候，就是把別人的東西照搬過來，停留在簡單復(fù)制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時候，我們的復(fù)制其實就無異于東施效顰、邯鄲學(xué)步甚至是刻舟求劍。只有當我們弄明白“為什么”的時候，我們才可能把事情做得恰當好處，或者是把事情做到極致。這個世界上沒有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時適地適人的方法就一定是好方法。

零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、不斷進步的行業(yè)，在這里沒有永遠的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學(xué)習(xí)，明天或許就輪到你去學(xué)別人了。2009年，我對上海華聯(lián)超市的店長們做培訓(xùn)，其中一位店長對我說：“胡老師，2004-2005年，永輝超市和山東家家悅超市來上海向我們學(xué)習(xí)，我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジＶ莺屯�海參觀學(xué)習(xí)，到他們的門店我就想買東西，而來到自己的門店就一點購物的欲望都沒有。”從中就可以看出永輝和家家悅等民營企業(yè)的學(xué)習(xí)力非常強，而華聯(lián)這些國企的學(xué)習(xí)力確實要遜色不少。

大潤發(fā)學(xué)習(xí)別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時候，他們才會創(chuàng)新性地把這些方法運用在自己的身上，同時持續(xù)性地優(yōu)化這些方法，并把它們做到極致。其實，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學(xué)習(xí)能力去超越他們的名師的。

大潤發(fā)開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學(xué)的倉儲式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉儲式超市已經(jīng)走下坡路了，而大賣場的生意卻非常興隆，回國后果斷轉(zhuǎn)型，向家樂福和歐尚學(xué)習(xí)大賣場經(jīng)營。后來，他們又從日式GMS（綜合商超業(yè)態(tài)）身上學(xué)到了如何把賣場變得精致，從環(huán)境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化，于是又從大賣場進化成了精致型大賣場。

當大潤發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步，并在2008年超越了中國市場上的外資零售教父家樂福成為業(yè)界老大時，黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學(xué)習(xí)了，不必去看那些落在他們后面的國內(nèi)企業(yè)是怎么做的了，要學(xué)就去國外學(xué)先進的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個點，即便人家有99個點不如我們，也都與我們無關(guān)，我們只需要把另外那一個超越我們的點學(xué)到手、學(xué)到家就足矣。這就是大潤發(fā)的學(xué)習(xí)力。

大賣場開設(shè)班車，是易初蓮花（現(xiàn)在叫卜蜂蓮花）開始做的，但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的卻是大潤發(fā)。有人說，在上海，你只要有大潤發(fā)的免費班車時刻表，就可以坐大潤發(fā)的免費巴士從城市的一個地點出發(fā)到任意一個地點，還不必花一分錢。大潤發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開設(shè)免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

大潤發(fā)就是這樣把別人好的東西學(xué)習(xí)借鑒過來，然后把它做到極致，發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力，最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位的。目前在國內(nèi)超市界，已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂福和華潤萬家了，但是無一不懼怕大潤發(fā)。因為經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)，在大潤發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板，它是全能冠軍而不是單項冠軍，每一塊都做得很強。

工業(yè)化思維跨界零售業(yè)

大潤發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年，大潤發(fā)第一家門店就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當時的黃明端，從潤泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè)，也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營中。

如果一家服務(wù)企業(yè)要大規(guī)模擴張，最好的辦法一定是將各個服務(wù)流程徹底標準化。從社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維，善于將整個流程分解細化并標準化。麥當勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終，成就了服務(wù)業(yè)精細化管理的經(jīng)典。而相較之下，中國企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會直接過渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會，不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤發(fā)，將自身對于工業(yè)標準化的領(lǐng)悟應(yīng)用到超市經(jīng)營中，可謂得天獨厚。

大潤發(fā)的標準化體現(xiàn)在服務(wù)流程、管理培訓(xùn)、運營管理流程、采購的標準化以及5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理五個方面。流程不因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實踐改進。

工業(yè)化思維的第二個方面就是精細，而且是長久、持續(xù)地精細！

大家都知道全面質(zhì)量管理中有個戴明循環(huán)——幫助日本人和日本企業(yè)改變命運的理論（現(xiàn)在以這個美國人名字命名的戴明獎仍然是日本企業(yè)的最高獎項）。戴明當年跑到日本，只對日本企業(yè)說了一句話：“你們只要每天堅持著進步1%就可以了！”就是這么簡單的一句話改變了日本企業(yè)的命運，讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。

“如果你的每一個今天都比昨天進步1%，那么一年下來你會進步多少？”答案是進步36.41倍！每天那么小的進步，竟然可以換來一年后那么大的進步，很多人覺得不可思議，然而這就是事實！很多人不愿意耐心地、艱苦卓絕地去做這個1%，天天夢想著走捷徑去實現(xiàn)20%、30%的遞增，結(jié)果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結(jié)果一年下來，年景最好的也就是增長20%～30%，而那個堅持著每天進步1%的人，年終時卻實現(xiàn)了高達3641%的增長！可以說，大潤發(fā)能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續(xù)地堅持每天都進步1%。

工業(yè)化思維中還有一個重要的理念就是從源頭抓起，系統(tǒng)性地思考問題。

在西方企業(yè)管理界有這樣一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)：如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個錯誤改正需要1元的話，那么讓這個錯誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決的話，成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理，認為沒事，等到到了銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話，那代價就是21元。

也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準確并無多大的價值，而認清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問題的成本就最低呢？因為在源頭做出改變的時候，也許只是一個尚未履行的合同的修改，也許只是設(shè)計方案和設(shè)計圖紙的微小的變化，也許只是一個零件配件的變更，此時的成本當然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就要涉及已經(jīng)采購的原料或者零配件的退還或報廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整，此時的成本支出肯定要比設(shè)計環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié)，如果消費了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當中已經(jīng)不難體驗到其驚人的成本了。

那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？舉一個很小的例子。一般的零售企業(yè)，采購休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個人，所以這個采購此時關(guān)注的只能是品牌、進價、公司的實力等表層的東西。而大潤發(fā)單單采購瓜子的就是一個團隊，他們能夠知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大的優(yōu)勢所在。

集眾人之智

管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。

激發(fā)一個人的潛能，來自群體內(nèi)成員間的相互激勵是非常重要的。這一點大潤發(fā)是通過無處不在的競賽來實現(xiàn)的（薩姆·沃爾頓在這方面絕對是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進行的銷售各種單品創(chuàng)紀錄的比賽就是一個最好的例子）。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個爭強好勝的過程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵的環(huán)境中不知疲倦地去努力，去挑戰(zhàn)自己的潛能，去不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的，因為你根本無法向他學(xué)習(xí)。這之間的距離，就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量大小之間的差距。

大潤發(fā)在挖掘員工智慧方面也充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上，將同樣的設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬多個QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對流程的持續(xù)優(yōu)化，靠豐田汽車員工每年多達數(shù)十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來，推動著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)的進步。因為每一個員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業(yè)務(wù)要鉆研得很深，同時對周圍的相關(guān)影響因素還要很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會想出一些真正有創(chuàng)意、有價值的建議，一個人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得到開發(fā)了。

在大潤發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個小案例特別值得分享。一個是大潤發(fā)浙江公司一位店長獨創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開口。于是他每天都會選兩個時段在店里轉(zhuǎn)悠，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過這樣一個小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發(fā)所有門店的前面，成為文明服務(wù)的標兵。他們的做法也很快在其它門店得以推廣，但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。

另一個小案例是：我們走進大潤發(fā)的每一家店都會發(fā)現(xiàn)，他們的員工身上都別著一個小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個槍套。其實里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時將其消滅。對于大潤發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說這也是因為一個員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來被采納并在全公司推廣。

要想充分挖掘員工的智慧，還是需要一系列制度設(shè)計的。在大潤發(fā)，員工工作六個月以后可以入股，即拿出工資額的10%來購買公司的股票。最早的那一批店長，現(xiàn)在如果要把他們擁有的股票全部兌現(xiàn)的話，最少可以拿到500萬元以上了。大潤發(fā)靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤發(fā)的中高層骨干在業(yè)內(nèi)是最穩(wěn)定的。競爭對手要想挖一名大潤發(fā)的店長，要比挖其他企業(yè)的店長難很多。

大潤發(fā)還設(shè)有領(lǐng)航員制度，每個品類都有一名最優(yōu)秀的管理者來領(lǐng)航，由他來率領(lǐng)整個公司該品類的團隊在這個領(lǐng)域進行突破。這種機制能夠有效激發(fā)、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題，是大潤發(fā)成功的堅固基石。

（上篇，未完待續(xù)）

(注：本文已發(fā)表在國務(wù)院國資委下屬的《國企》雜志2014年第7期)

學(xué)習(xí)