家電行業的“新尋愛記”:格力的“反轉”

　　前不久，一位營銷界朋友問我：“對格力近期‘撤出蘇寧，反轉國美’的舉動怎么看?”我笑答：“沒有永恒的敵人，只有利益的合作伙伴。也許，這僅僅是渠道利潤所引發的‘反轉劇’。”格力此番重演10年前“鬧劇”，拋棄蘇寧，反轉國美，不像僅僅是單純利益驅動的行為，其背后似乎蘊藏著家電行業的一場變革，品牌運營商與零售渠道商將展開新一輪的競合“博弈”。

　　“特立獨行”的格力，笑傲江湖

　　曾經，“渠道為王”是各行各業遵循的王牌法則，各個品牌運營商使出渾身解數，或周旋于零售渠道商之間，爭搶陳列位置、優惠政策;或“跑馬圈地”，爭取與消費者多且直面的接觸。

　　然而，格力卻是家電行業的一個“另類”，它不屈服于零售渠道商制定的規則。當海爾、美的等眾多空調品牌都在和家電專業連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。

　　10年前與國美“離婚”，10年后與蘇寧“再見”，幾乎都是如出一轍，國美和蘇寧都觸碰了格力的“價格”，都是“冒犯”了格力銷售和品牌形象的主陣地“專賣店”。

　　格力的“特立獨行”，看似不入主流，風險頗高，也許會短線失利，但從品牌發展戰略角度看，必然取得長線的成功。

　　從銷售數據看，格力空調占到了整個空調市場40%左右的份額，而其中90%的空調產品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而零售渠道商的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控終端渠道，可以根據消費需求變化，快速調整銷售政策;可以根據競爭對手的變化，快速做出競爭對策。

　　從品牌建設看，格力自己掌控終端渠道，可以避免零售渠道商在采購、促銷等方面制約條款的限制，而是潛心地將品牌理念、品牌形象植入終端，在與消費者接觸的前沿陣地，傳遞其體驗、服務，展示其卓越的研發能力和高科技產品，慢慢滲透并侵蝕消費者的“心智”。

　　綜上，在筆者看來，品牌運營商對終端渠道的掌控，并不是終端渠道鋪開的“面”有多大，而是終端渠道的“質”有多高，品牌運營商對終端渠道的話語權和掌控力，更多體現在對品牌的滲透和對體驗、服務、促銷的話語權。

　　特立獨行的格力，做到了“笑傲江湖”。

　　家電零售渠道商，不再“獨步天下”

　　隨著國美、蘇寧等家電行業零售巨頭的興起，家電行業從最初的商場店、專賣服務站(銷售點)紛紛轉變為零售巨頭的“壟斷”，零售渠道商牢牢掌控著話語權，大多數品牌運營商不得不屈服于零售渠道商所制定的采購、促銷、服務等“霸王條款”。

　　互聯網電商平臺的迅猛發展，使得傳統零售渠道商受到了前所未有的挑戰，電商渠道的省時、便利改變了消費者的購買行為和習慣，沖擊了家電行業零售渠道商的“壟斷地位”，也“逼迫”品牌運營商不得不考慮電商渠道興起所引發的渠道變革。

　　家電行業傳統渠道電商化，使得品牌運營商終于有機會擺脫零售渠道商的絕對控制，可以利用第三方電商平臺(阿里、京東等)與零售渠道商展開新一輪的談判，也可以考慮籌建并發展自己的電商渠道，以借“電商化”之東風，與同行競爭對手展開新一輪的“渠道戰”。

　　家電行業或將形成新興電商平臺、傳統零售渠道商及其附屬電商平臺、品牌運營商自有電商渠道“三足鼎立”的局面，家電零售渠道商，不再“獨步天下”。

　　格力“反轉”，國美“變臉”

　　追溯10年前格力與國美的“離婚”事件：四川成都國美在未經格力的同意下，擅自把格力空調的價格大幅度下調，破壞了格力空調在市場中長期穩定、統一的價格體系，為此，格力要求國美“立即終止低價銷售行為”，交涉未果后，格力決定正式停止向成都國美供貨。當時國美態度強硬，向各地分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。對于國美的“封殺令”，格力總部反擊稱：如果國美不按照格力的游戲規則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。

　　于是，國美擅自降價促銷，格力維護品牌形象，兩者互不相讓，導致了格力與國美最終“離婚”。

　　10年前，國美強勢，格力有骨氣，品牌運營商與零售渠道商的“博弈”導致了名噪一時的家電行業離婚事件，當時的國美，正是如日中天。10年后，國美已發生了很大變化，與10年前相比，國美不再像往日那么霸氣，也不似往日那么強勢，著力于轉變經營模式，從賣場經營轉為商品經營。2013年上半年扭虧為盈，前三季度上市公司實現銷售收入416.6億元，同比上升8%，凈利潤5.82億元。

　　10年后的今天，零售渠道商不再“獨步天下”，于是，當前家電零售渠道商老大蘇寧為應對“電商化”對自身的沖擊，提出 “線上線下同價”策略。而這一策略的提出，引發了格力與蘇寧“分手再見”。因為，格力主要依托專賣店來銷售空調，擔心一旦線上線下同價，對其價格體系和專賣店帶來沖擊。蘇寧不想破壞“線上線下同價”戰略的落地，希望線下向線上價格看齊;格力則要維護價格體系，避免損害專賣店和經銷商的利益，兩者都觸碰到了各自的“底線”。格力面對自身渠道拓展、產品多元化(開辟小家電副品牌)以及國際家電品牌對國內家電品牌在一線市場的沖擊的“三維調整”，也不敢貿然“甩開”家電行業的傳統零售巨頭。此外，需要傳統零售渠道穩固一線市場品牌地位的格力和需要有實力的品牌運營商“撐場”的國美，便再次“聯姻”。

　　格力“反轉”，國美“變臉”，都是迫于家電行業“電商化”時代的競爭所需。

　　對于品牌運營商而言，練好內功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必須依靠傳統渠道零售巨頭;零售渠道商已經不再“獨步天下”，找到“合得來”的品牌運營商“聯姻”，以產品支持應對“電商化”的沖擊。

　　傳統行業電商，將會引發家電行業品牌運營商與渠道零售商的新一輪“博弈”，渠道話語權和產品控制權，將會是這一輪“博弈”的重心，這也將會成為品牌運營商和渠道零售商的核心競爭力所在。 《銷售與市場》 原作者: 王紫劍