生鮮電商實(shí)際上不是個新鮮的話題，在淘寶2006年宣布銷售額是中國沃爾瑪和中國家樂福的總和后，各大超市就紛紛上線自己的商城或者是規(guī)劃商城，我是當(dāng)年負(fù)責(zé)中國沃爾瑪電商規(guī)劃的負(fù)責(zé)人，當(dāng)時得出的數(shù)據(jù)是按照滿40元配送的額度來計算，每一單的虧損額度在50元左右。這也是耗時7個月規(guī)劃之后沃爾瑪美國作出的決策是中國還不是搞電商的好時機(jī)，以“按兵不動”的策略暫停了在中國開展電商的項(xiàng)目，而是加大了線下店的拓展。中國家樂福雖然在官網(wǎng)開設(shè)了商城頻道，可業(yè)績平平，到現(xiàn)在仍不見起色。

到了2009年，我買網(wǎng)和1號店以網(wǎng)上超市的定位開始燒錢發(fā)展，但在生鮮品類上一直沒有大的突破，1號店現(xiàn)在的發(fā)展路徑明顯偏向日百和電器，這也是被沃爾瑪收購之后的策略調(diào)整，因?yàn)檫@些品類對于沃爾瑪來說是弱勢品類，1號店生鮮不作為重點(diǎn)也不會和沃爾瑪線下造成沖突。

那么就給了其它跨界而來的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者生鮮電商新的機(jī)會，三家生鮮電商活法雖然各有不同，但卻可以看出與2011年的鞋類服裝類的垂直電商不同，這些活法不僅能夠讓他們活下來，估計還可以活得比較滋潤。

第一種活法：B2B B2C相結(jié)合，大衛(wèi)之選的蔣治宇又是個美女電商CEO，雖然因?yàn)闀r間關(guān)系沒有和她做更多交流，但是可以判斷其經(jīng)歷是大企業(yè)背景，所以對于大衛(wèi)之選來說，定位于和CEO收入水平和經(jīng)歷相似的人群變得情理之中，走上B2B B2C相結(jié)合的道路估計也多半符合團(tuán)隊(duì)所擁有的資源以及經(jīng)驗(yàn)。所謂的生鮮B2B那就是企業(yè)內(nèi)部聚會的食材定制和配置，這部分傳統(tǒng)生意一直以來是酒店來提供，但對于這么多企業(yè)來說，有限的酒店能夠提供的服務(wù)無法很好地滿足眾多企業(yè)的要求，加上酒店在生鮮的選擇上不可能像電商網(wǎng)站做到更多和可視化，生鮮商品的信息更詳盡。那么這樣的生鮮電商獲得企業(yè)的認(rèn)可也是情理之中，意料之內(nèi)。只是B2B的生意核心是回款周期較長且存在風(fēng)險，基本上屬于熟人和關(guān)系戶型的生意，最終還是需要借助這個基礎(chǔ)拓展更多C的用戶。

第二種活法：開放平臺，這種活法就不是簡單的創(chuàng)業(yè)者之道，這是富二代在老爹的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，跨界的大手筆。根據(jù)順豐優(yōu)選VP連志軍的介紹，其倉儲在軟件和拿地的投入按照我的預(yù)估判斷就在億元級的規(guī)模。在擁有獨(dú)立的B2C，連總并不避諱在利益一致和平衡上對于入駐天貓、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)乳_放平臺的開放心態(tài)，畢竟電商流量的集中度實(shí)在太高，順豐雖然擁有眾多的快遞用戶，但是這些用戶轉(zhuǎn)至自有B2C平臺一方面需要時間，另一方面也需要更多的投入。其次是對于是否開設(shè)線下店則屬于“夢想”了，也就是和我買網(wǎng)一樣，通過網(wǎng)站更輕易獲得商家的合作以及打造更低成本的供應(yīng)鏈，隨后節(jié)省了線下開店的招商成本和時間，這個戰(zhàn)略我買網(wǎng)已經(jīng)通過購物中心內(nèi)開設(shè)體驗(yàn)店在進(jìn)行中，順豐優(yōu)選用以實(shí)現(xiàn)這樣的零售夢想顯然很合適和靠譜。最后是順豐優(yōu)選不再想把自己定義成生鮮電商，而是要定位成“食品電商”，加上打通海外食品的供應(yīng)鏈，開放平臺不是順豐優(yōu)選想不想做，是品牌商已經(jīng)有這個需求，只是對于順豐來說，流量和銷量規(guī)模決定其是否能夠開放，或者團(tuán)隊(duì)是否能夠平衡自采與開放的運(yùn)營均是需要深入討論的問題。但開放平臺的盈利誘惑和品類可以更快速擴(kuò)充，使用戶能夠有更多選擇，同時再進(jìn)一步提升銷售額，這種電商運(yùn)營的良性循環(huán)在綜合電商平臺——亞馬遜和現(xiàn)在的京東都在被驗(yàn)證。是否能夠在垂直電商得到驗(yàn)證？不能過快下定論，但無疑充滿了很大的想像空間。

第三種活法：線下C2C成就的O2O模式，通過對接生鮮的生產(chǎn)基地和個體開的線下店，商業(yè)模式變得清晰起來，加上其開放合作的心態(tài)，構(gòu)建一個新的線下垂直的淘寶網(wǎng)變成一種巨大的可能，對于個人開線下店來售賣優(yōu)菜網(wǎng)的生鮮產(chǎn)品顯然比開淘寶店要容易得多，還可以覆蓋更多的人群來共同發(fā)展這個事業(yè)。只是我的擔(dān)憂有幾點(diǎn)：1是加盟管理的標(biāo)準(zhǔn)化和誠信如何持續(xù)？畢竟在線下更難控制，且還是生鮮入口的產(chǎn)品；2是這是搶速度的生意，競爭對手估計很快會出現(xiàn)，如何像淘寶當(dāng)年一樣更快地建立競爭避壘？

以上三種很生鮮電商的活法顯然比之前鞋類和服裝類的垂直電商想得更成熟更靠譜，加上生鮮或食品電商品牌商更加分散、生產(chǎn)基地眾多，市場容量更大，口碑效應(yīng)更明顯，幾乎沒有退換貨成本。讓生鮮或食品電商不像之前的超市或者零食電商一樣，找不到突破口。成功的路徑似乎更加清晰可見起來。

雖然這篇專欄沒有去談大家所關(guān)心的如何打造供應(yīng)鏈、倉儲冷鏈管理、配送環(huán)節(jié)、食品安全這些似乎更應(yīng)該關(guān)心的話題，但在這幾種活法里，大家應(yīng)該可以清晰分析出在這三種生鮮或食品電商在這四個方面已經(jīng)通過他們獨(dú)有的商業(yè)模式有效地降低了風(fēng)險。如B2B有效規(guī)避了2C方面對供應(yīng)鏈復(fù)雜度、配送的頻次過高、客單價過低的問題；直營零售店 開放平臺 平臺入駐則是大資本的玩法，這對于順豐優(yōu)選來說，只是戰(zhàn)略清晰且足夠堅(jiān)定，這四大問題就不會是問題；而對于以構(gòu)建線下C2C為核心商業(yè)模式的優(yōu)菜網(wǎng)來說，面對的難題只剩下供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，甚至他們都不用過多考慮倉儲冷鏈和配送問題，畢竟他們的商品要么在路上，要么在小小的個人實(shí)體店里售賣中……

對于生鮮或食品電商，消費(fèi)者的持續(xù)認(rèn)可和消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)移，一方面有賴于包括京東、蘇寧易購在內(nèi)的綜合平臺不斷加大投入力度，另一方面是這些創(chuàng)新的并且能夠持續(xù)存活下來的新型垂直電商的努力。最后就是時間累積起來的信任，隨著時間的推移，相信會有更多人信任這些生鮮和食品電商平臺并形成購買。只有歷史能夠增加一家企業(yè)或商家的犯罪成本，這個成本越高，我們的食品環(huán)境就越安全！