如一匹黑馬般殺入中國(guó)零售業(yè)的大潤(rùn)發(fā)，有八個(gè)成功的秘密

嚴(yán)謹(jǐn)和不走捷徑是大潤(rùn)發(fā)所有成功經(jīng)驗(yàn)中的關(guān)鍵的關(guān)鍵！

與合作伙伴共成長(zhǎng)

如果問所有的零售商：“你是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴還是當(dāng)作擠壓的對(duì)象？”幾乎所有零售商都會(huì)說：“我們是把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待的。”但是在具體的操作中，很少企業(yè)能夠真正把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待。

零售商要把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待，至少具備三個(gè)條件：

第一，零售商主觀上愿意把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待，在出臺(tái)一系列針對(duì)供應(yīng)商的政策時(shí)，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏的原則來處理雙方的關(guān)系。

第二，零售商客觀上能夠?yàn)楣��?yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報(bào)，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。

第三，零售商能夠持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和服務(wù)平臺(tái)，并且能夠幫助供應(yīng)商不斷提升商品的性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)上，供應(yīng)商與零售商之間歷來都存在著相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個(gè)最基本的規(guī)則。任何一家零售商都不可能放棄尋求與供應(yīng)商關(guān)系中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位的，因?yàn)榱闶凵套陨硪裁媾R殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，如果有一個(gè)零售商這里讓一點(diǎn)，那里讓一點(diǎn)，而供應(yīng)商又沒有相應(yīng)的回報(bào)的話，迎接這家零售商的將是被市場(chǎng)淘汰出局。

正因?yàn)槿绱耍�與供應(yīng)商相伴，在某種意義上也相當(dāng)于“與狼共舞”——既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨(dú)的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了。所以，零售商需要能夠在兩者關(guān)系中取得很好的平衡的智慧。

作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴，此時(shí)他們?cè)诘谝弧⒌诙�兩個(gè)條件常常是具備的。一般而言，供應(yīng)商獲利高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小零售商的體量不大，雖然供應(yīng)商的相對(duì)獲利高，但是在每一家零售商身上的絕對(duì)獲利額并不高。此外，中小零售商自身的實(shí)力有限，常常不能幫助供應(yīng)商進(jìn)行有效的產(chǎn)品改良、設(shè)計(jì)并實(shí)施高效的營(yíng)銷方案以及實(shí)行高效的物流合作等。所以，此時(shí)的零售商只能是供應(yīng)商的被動(dòng)合作伙伴。

而對(duì)于大零售商而言，上述三個(gè)條件都是可能滿足的。但是，如何在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益之間取得平衡，常常會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。如果零售商以短期利益為主導(dǎo)的話，就會(huì)把第一條件用到極致。家樂福和國(guó)內(nèi)一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零售商和供應(yīng)商之間的利益天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當(dāng)一部分供應(yīng)商無法承受為止。但是他們?cè)诘谌龡l件上很少投入資源，最后只能是竭澤而漁。

而大潤(rùn)發(fā)比家樂福強(qiáng)的地方在于，在第一條件上，大潤(rùn)發(fā)常常會(huì)有所顧忌、有所保留，不會(huì)竭澤而漁；而在第三條件上，大潤(rùn)發(fā)卻持續(xù)投入資源，去改進(jìn)自己對(duì)商品的洞察和參與研發(fā)的能力，通過這種專有知識(shí)的輸出，幫助供應(yīng)商在新品開發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應(yīng)的利益。大潤(rùn)發(fā)曾經(jīng)僅僅派出一個(gè)兩三人的團(tuán)隊(duì)，深入到電動(dòng)車廠家，了解研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)，探討最大化壓縮成本的空間，最后幫助供應(yīng)商開發(fā)出了999元的電動(dòng)車。這是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)最低的電動(dòng)車，其他品牌的電動(dòng)車至少也要1200元，因此獲得市場(chǎng)的熱捧。

此外，大潤(rùn)發(fā)在持續(xù)改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)流程和提升服務(wù)平臺(tái)性能等方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。

比如，作為供應(yīng)商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤(rùn)發(fā)常常就在節(jié)假日來臨之際提前支付供應(yīng)商的貨款，確保供應(yīng)商能夠保障供應(yīng)。供應(yīng)商期望他們的商品進(jìn)入大潤(rùn)發(fā)的系統(tǒng)以后，無需他們?cè)倩ㄙM(fèi)大量人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤(rùn)發(fā)在總部就會(huì)幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會(huì)順利進(jìn)入貨架并接受嚴(yán)格的評(píng)估，這樣供應(yīng)商的資源的“線損”就會(huì)少很多。供應(yīng)商常常會(huì)為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，誘使終端門店向他們傾斜資源，而由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機(jī)會(huì)成本的損耗空間，此時(shí)建立商品到貨架分配之間直接透明的操作模式就是提高效率、降低貨架空間機(jī)會(huì)成本損失的最有利方式。大潤(rùn)發(fā)直接在每只單品的價(jià)簽上標(biāo)出商品的層、寬、深指標(biāo)，如我們?cè)谀硞�(gè)價(jià)簽上看到2:3:8，就代表這個(gè)商品陳列2層貨架、每層3個(gè)陳列面、每個(gè)陳列面的進(jìn)深最多可以陳列8個(gè)單品數(shù)。確定這個(gè)數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)則是單品日均銷量。大潤(rùn)發(fā)會(huì)安排門店人員和總部人員天天檢查和抽查，這樣，供應(yīng)商的貨就可以迅速地進(jìn)入零售商的貨架并獲得公平的對(duì)待，而不用再層層去打點(diǎn)了。這方面大潤(rùn)發(fā)是業(yè)內(nèi)做得最棒的，同行很多企業(yè)想學(xué)卻學(xué)不了。供應(yīng)商的庫存與零售商的庫存常常會(huì)造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤(rùn)發(fā)就利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)與供應(yīng)商對(duì)接，大大地降低雙方的庫存，而銷售機(jī)會(huì)卻不會(huì)受到損害。

大潤(rùn)發(fā)對(duì)供應(yīng)商的篩選機(jī)制也是確保其能夠?qū)⒐��?yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待的關(guān)鍵。對(duì)供應(yīng)商的選擇，最關(guān)鍵是看他的商品性價(jià)比，看商品的競(jìng)爭(zhēng)力，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，就是看供應(yīng)商愿意給我多少通道收入，結(jié)果當(dāng)我們收了供應(yīng)商大量的通道收入后卻發(fā)現(xiàn)大量貨架都被他們的滯銷商品給占據(jù)了，零售商和供應(yīng)商陷入雙輸?shù)木车亍６�大�?rùn)發(fā)是新商品進(jìn)場(chǎng)以后22天就進(jìn)行評(píng)估（現(xiàn)在已經(jīng)減為14天了，而在日本7-11便利店有17小時(shí)生命測(cè)試之說），把新商品進(jìn)行分級(jí)，行的繼續(xù)賣，不行的就立刻淘汰，以免浪費(fèi)公司的貨架資源。

通過這一整套有效的篩選機(jī)制，大潤(rùn)發(fā)確保那些有市場(chǎng)潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應(yīng)商能夠悉數(shù)地被發(fā)現(xiàn)，而那些可能會(huì)成為“垃圾股”的供應(yīng)商和商品則提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力弱的供應(yīng)商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤(rùn)發(fā)的這種事前預(yù)防、雙贏合作的模式不失為一種智慧。

美國(guó)查爾斯·費(fèi)什曼所著的《沃爾瑪效應(yīng)》一書中，談及那些進(jìn)入沃爾瑪供應(yīng)商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識(shí)技術(shù)平臺(tái)的支持下不斷改進(jìn)創(chuàng)新，從而成功地超越一個(gè)個(gè)同行，最后與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)共贏。這是最經(jīng)典的與供應(yīng)商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤(rùn)發(fā)在一直追求、實(shí)踐的模式。

鉆進(jìn)顧客肚子里

零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)有兩個(gè)極端：端點(diǎn)A是在顧客的腦子里裝個(gè)芯片，顧客一有需求，企業(yè)立刻獲悉立刻響應(yīng)；另一個(gè)端點(diǎn)B則是對(duì)顧客茫然不知，純粹是守株待兔，只是把商品放在貨架上，然后盲目地等待顧客眷顧。很顯然，企業(yè)越接近A端點(diǎn)，它就越能掌握主動(dòng)權(quán)，也就越能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。零售企業(yè)之所以存在，本質(zhì)上就是因?yàn)樗�與顧客更接近，能夠代表顧客對(duì)廠商說話，能夠替顧客采購(gòu)到他們所需要的商品。如果做不到這一點(diǎn)的話，零售企業(yè)也就失去了存在的根基。

大潤(rùn)發(fā)是在所有非電商零售企業(yè)中最接近A端點(diǎn)的。我們從大潤(rùn)發(fā)如何發(fā)展會(huì)員就可以清楚地了解到這一點(diǎn)。

大潤(rùn)發(fā)在每一家新店開業(yè)前三個(gè)月就會(huì)招募100名員工，把這些員工分成10個(gè)組，同時(shí)把該新店周圍按照以內(nèi)、1～、以外分為三個(gè)商圈層級(jí)，并將每個(gè)商圈內(nèi)的小區(qū)、樓宇、住戶進(jìn)行編號(hào)，然后安排這10個(gè)小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，宣傳并辦理會(huì)員卡。由內(nèi)而外，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約會(huì)花一個(gè)月時(shí)間。然后是由外至內(nèi)，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又會(huì)花去一個(gè)月時(shí)間。最后，在各商圈中拾遺補(bǔ)缺，又會(huì)花去一個(gè)月時(shí)間。前面這100人在外面辦理會(huì)員登記手續(xù)，后臺(tái)又安排人專門打電話核實(shí)這些數(shù)據(jù)，確保沒有人鉆空子弄虛作假。這樣三個(gè)月時(shí)間就會(huì)發(fā)展10萬名會(huì)員，一般有效會(huì)員會(huì)達(dá)到8～9萬名。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大潤(rùn)發(fā)會(huì)員平均每月光顧2.5次，平均每天大約會(huì)有7000～8000名會(huì)員光顧大潤(rùn)發(fā)，而每個(gè)會(huì)員的客單價(jià)一般是80元以上，每天就相當(dāng)于有60萬的銷售額打底了。這樣一來，要做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬元，也就不是太難的事情了。

大潤(rùn)發(fā)不僅在會(huì)員的發(fā)展上貼近顧客，在每家店開業(yè)前，他們對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)研也是非常到位的。比如，他們會(huì)派五個(gè)特級(jí)廚師（如面點(diǎn)、熟食、糕點(diǎn)等）去當(dāng)?shù)氐闹行〔宛^、飯店品嘗那里的特色菜、大眾菜，了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，然后根據(jù)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)習(xí)慣對(duì)配方進(jìn)行改良，以便盡可能接近當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的口味。正是由于大潤(rùn)發(fā)在這方面的高投入，所以在賣場(chǎng)的生鮮制成品這一塊，除了成都伊藤洋華堂，國(guó)內(nèi)很少有大賣場(chǎng)能夠做到大潤(rùn)發(fā)的境界。

重視機(jī)制的力量

可能困擾所有運(yùn)營(yíng)效率不高的企業(yè)的最大問題就是，不知如何去建立對(duì)本企業(yè)最合適的流程和規(guī)章制度，于是大部分企業(yè)都把時(shí)間花在修訂一套套規(guī)章制度和流程上了。

在國(guó)內(nèi)很有影響力的《德勝管理》中，德勝公司認(rèn)為，制度流程制定的關(guān)鍵在于執(zhí)行和獎(jiǎng)懲層面，即在投入時(shí)間精力等資源方面，規(guī)范性要求︰檢查總結(jié)︰具體獎(jiǎng)懲落地，應(yīng)該是1︰2︰3，這檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲起到了相當(dāng)大的作用。設(shè)計(jì)好程序以后，流程規(guī)范并不會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只有及時(shí)的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲措施跟上，才可能成為地地道道的機(jī)制。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)都是重視制定規(guī)范流程，卻輕視后面的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲。即便有檢查，也是很隨意的，即便有獎(jiǎng)懲，也常常是領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)心血來潮般的隨意決策，最終都是“流程規(guī)章制度寫在紙上，掛在墻上，掉在地上”，雖然流程規(guī)章制度汗牛充棟，卻發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。海爾從禁止隨地大小便和不許亂拿公司的東西入手來建立海爾的規(guī)章制度，就是因?yàn)樵趫?zhí)行和獎(jiǎng)罰層面下的工夫很到位，才有了后來“全球化制造企業(yè)”的成功。

大潤(rùn)發(fā)最令人驚訝的地方就是，它的規(guī)章制度和流程制定出來后就能夠得到貫徹執(zhí)行，不打折扣。這是很多企業(yè)難以做到的。

大潤(rùn)發(fā)是如何做到的呢？

據(jù)說黃明端每月會(huì)看三類報(bào)表，第一類是財(cái)務(wù)報(bào)表，就是公司及門店的銷售、毛利、成本、利潤(rùn)等報(bào)表，這是所有的老總們都會(huì)關(guān)注的。第二類報(bào)表是企業(yè)的SOP報(bào)表（企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程檢查評(píng)分表），會(huì)看各部門及各門店的檢查評(píng)分及排名。第三類報(bào)表是瑞士SGS公司的食品安全檢查報(bào)表和聘請(qǐng)外部咨詢公司做的“神秘客調(diào)查報(bào)表”。后兩份報(bào)表就幾乎很少有企業(yè)老總?cè)リP(guān)注了，他們總是喜歡聽下面的匯報(bào)，或者僅僅自己走馬觀花式地抽查、實(shí)地調(diào)研。這樣做雖然會(huì)有力度，但常常掛一漏萬。

在黃明端看來，后兩份報(bào)表要比第一份報(bào)表重要得多，因?yàn)榈谝环輬?bào)表只是果而已，后面兩份報(bào)表才是因。“愚者重果，智者重因”，只有關(guān)注到因的變化即過程的變化并予以掌控，才可能盼來我們所期待的應(yīng)有的果。正是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)抓住了因即過程這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，他們的運(yùn)營(yíng)效率這個(gè)果才做到了業(yè)內(nèi)最棒的。

流程的持續(xù)優(yōu)化，是保持制度流程鮮度的最重要手段。所有的制度流程都會(huì)隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而顯得過時(shí)，就像我們穿過的衣服一樣，所以及時(shí)更新是非常必要的。大潤(rùn)發(fā)的流程規(guī)章制度常常是一個(gè)季度一更新，而且大都是由準(zhǔn)備提拔當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的專員們來完成的。這是這些專員是否具備資格被提拔當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的一個(gè)很重要的砝碼。如果發(fā)現(xiàn)不了問題，不能系統(tǒng)性地分析問題，提不出系統(tǒng)性的解決方案，這樣的人即便當(dāng)了店長(zhǎng)進(jìn)步也很有限。

正是大潤(rùn)發(fā)非常重視業(yè)內(nèi)同行所忽略的流程制度的檢查總結(jié)及獎(jiǎng)懲，使得流程制度得以真正地落地，同時(shí)又能夠持續(xù)地予以優(yōu)化提升，所以才造就了大潤(rùn)發(fā)擁有業(yè)內(nèi)同行羨慕無比的執(zhí)行力，因?yàn)閳?zhí)行力說徹底，不只是對(duì)老總的指令的執(zhí)行度，而是對(duì)于流程規(guī)章等程序的執(zhí)行度。

穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略

大潤(rùn)發(fā)1996年創(chuàng)立于臺(tái)灣，1997北進(jìn)上海開出第一家店。16年間，平均以每年新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2013年，光是在一月份就有四家新店開張。

這種令同業(yè)畏懼的開店速度并不意味著大潤(rùn)發(fā)是個(gè)不顧質(zhì)量瘋狂擴(kuò)張的規(guī)模制勝者。正相反，大潤(rùn)發(fā)之所以能夠創(chuàng)造“在中國(guó)大陸開設(shè)264家大賣場(chǎng)至今沒有關(guān)閉一家門店”這一業(yè)內(nèi)無人能及的奇跡，就是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)一直堅(jiān)守穩(wěn)健的門店拓展戰(zhàn)略。

首要的是選址。黃明端對(duì)每一家門店不僅親自把關(guān)，身體力行，率先垂范。他不僅親自出馬考察新店候選物業(yè)、附近市場(chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣，而且親自去談判。當(dāng)然，這是一個(gè)讓很多物業(yè)所有者吞下苦水的過程。

大潤(rùn)發(fā)的選址理念是“謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫”：“與其開得不好，還不如不開。”謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)下去，不輕言放棄。沃爾瑪、家樂福等外資大賣場(chǎng)，由于在品牌號(hào)召力上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，在與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時(shí)候往往有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款，即無論租期多長(zhǎng)，如果經(jīng)營(yíng)不善，商戶可以提前幾個(gè)月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間“全身而退”。但大潤(rùn)發(fā)不贊同這種做法。只要可以對(duì)門店進(jìn)行調(diào)整，地址一旦選定，就要堅(jiān)持開下去。因此，至今為止，大潤(rùn)發(fā)沒有關(guān)閉過一家門店。

大潤(rùn)發(fā)提出的“每開一家新店都要開到100分”的理念的徹底執(zhí)行，也是一個(gè)非常關(guān)鍵的要素。一般的零售業(yè)同行，總是選擇先把新店開起來開到六七十分，然后花個(gè)兩三年時(shí)間慢慢調(diào)整到100分。其實(shí)，即便最后僥幸提升到100分，所花費(fèi)的機(jī)會(huì)成本也是非常驚人的，更何況80%的可能是由于底稿就很差，這幅畫永遠(yuǎn)也修改不到100分的境界了。正是他們努力追求每開一家新店都能夠開到100分，所以他們才不會(huì)像同行那樣，后期花更多成本去提升，大潤(rùn)發(fā)做到了事半功倍。

為了確保這一點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)會(huì)派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)去組建新店的團(tuán)隊(duì)。這些店長(zhǎng)帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗(yàn)的處長(zhǎng)、課長(zhǎng)，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作一開始就處在一個(gè)很高的水平上。大潤(rùn)發(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營(yíng)促銷方案都會(huì)在商品部和門店管理者之間進(jìn)行充分的溝通，直到達(dá)成一致的共識(shí)了才會(huì)行動(dòng)，其實(shí)這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應(yīng)與門店所追求的靈活性之間達(dá)到合理的平衡。

大潤(rùn)發(fā)的穩(wěn)健拓展戰(zhàn)略還體現(xiàn)在它是采取推土機(jī)式的拓展戰(zhàn)略，從東部到中部再到西部漸進(jìn)地推進(jìn)，而且是以三四線城市為主，一二線城市為輔，有效避開了一二線城市競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷、利潤(rùn)率很薄的不利競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而獲得了出色的財(cái)務(wù)成果。我們從下面這張表中不難看到這一明顯的趨勢(shì)規(guī)律。

大潤(rùn)發(fā)采取堡壘式的拓展策略，在中國(guó)東部最富裕的四個(gè)省（江蘇、廣東、浙江、山東）建立起了穩(wěn)固的根據(jù)地。由于在這四大省份有足夠的網(wǎng)點(diǎn)，所以能夠進(jìn)入到這些區(qū)域的前三甚至是前二的位置，從而獲取在這些省份的比較性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取超過平均利潤(rùn)率的超額回報(bào)。這些富庶的根據(jù)地為公司輸送源源不斷的資源支撐，讓大潤(rùn)發(fā)擁有了征戰(zhàn)全國(guó)的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力。

大潤(rùn)發(fā)最值得學(xué)習(xí)的成功策略就是毛主席的“農(nóng)村包圍城市”。當(dāng)其他零售巨頭紛紛在已經(jīng)淪為紅海的北上廣深、成都、武漢等大型城市投入重金的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)在廣闊的三四線市場(chǎng)甚至五線市場(chǎng)大步前進(jìn)，不斷深耕下沉自己的渠道。在一線城市增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，三四線城市就成為未來中國(guó)零售的主戰(zhàn)場(chǎng)。再加上城鎮(zhèn)化過程的深化，這一開店戰(zhàn)略將不斷擴(kuò)大大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

（注：本文刊登于《國(guó)企》雜志2014年第8期）