題記：實體店不會消失，也不會成為體驗店，但活下來的實體店、十年百年后的零售業，肯定是不同于現在的另外一番樣子。

　　近幾年的零售業一直存在一些悲觀情緒。各地連續不斷的關店新聞、業內與電商的合作與并購、對各種互聯網新事物的跟風，都顯示著零售業愈加被動的態勢。就像被困垓下的項羽，明明都是順風順水，轉眼間卻四面楚歌，被曾經不入流的屌絲電商給逆襲了。

　　當然現實并沒有那么殘酷，一些零售企業還是很滋潤的，比例也許有30%，或者90%。不過，對于那10%日子過不下去的企業，現在就是100%的悲慘時代。由盛轉衰終究心有不甘，但不服氣歸不服氣，想更好的生存下去，就該找一條突圍的道路。

　　艱難的突圍路

　　業內走過不少突圍的道路，但似乎都不怎么成功。小曹以為，道路艱難的原因，在于方向判斷的偏差。例如，對于國內零售業進入關店潮，較普遍的觀點，一是認為電商沖擊，實體店成體驗店;二是經濟形勢低迷，消費力下降;三是同質化嚴重，千店一面、千城一面;再有就是盲目擴張、管理失調、規劃不當以及外資調整等等看起來十分正確但指導意義有限的原因。

　　無法判斷問題發生的正確原因，才導致了零售業越突圍越受困的局面。是電商沖擊么?那自營電商好了，半死不活不如雞肋;那加入平臺或合作吧，線上線下起禍蕭墻。消費力不足么?那刺激下好了，陷入促銷死不促銷也死的循環。同質化嚴重么?轉型吧，往小有專業化、便利店化，往大有購物中心化、奧特萊斯化，呃，似乎還是同質向……

　　零售業看起來主動的突圍之路，其實都是被動的無奈選擇。擂臺打輸了，沒有去反思自己的功夫不到家，而是先怨別人功夫太強，后怨場地不習慣，再怨觀眾不捧場。轉型并沒有解決根本問題，結果是換個擂臺再來一次，還是輸。仔細想一下，這些年來，國內零售業的功夫提高了多少呢?

　　小曹以為，零售業困境的原因，是零售業失了商業的本質。當下的零售業，對于從價值交換中榨取最大利益的動力，沒有隨著環境的發展而進步，在與新模式的競爭中自然處于下風。大刀再威風，也不如槍炮威力大，不是么?

　　傳統零售業與電商的競爭，其實是交換價值與更便捷得交換價值之爭。電商越來越來快，零售業卻慢了下來。所以無論換多少次擂臺，最后輸的，都是功夫差的那一個。

　　如果只是單純比快捷的話，傳統零售業似乎的確不占優勢。

　　比如買家電，到商場買個大件，不算逛、比、選的時間，付款之后多長能送到家?兩天，還是快的。為何?都知道家電做活動的時候便宜，扎堆，送貨師傅忙不過來。京東呢?也兩天哦，還便宜。至于王思聰的電腦桌，不知道是意外還是故意，反正京東是從中小賺了一筆。除了家電，吃穿住用，買雙襪子都能送上門的便捷不是傳統零售可以比的。

　　照這個思路，傳統零售就該死么?不!快捷，并不僅在表面。電商其實很傻很慢，至少，當前的電商如此。

　　又傻又慢的電商

　　零售的趨勢，似乎是抱電商的大腿去連橫了。不過，需要明白一點，電商的光鮮數據，是基于全國的用戶。一個本地百貨、購物中心的電商敵人，并不是銷售額占全國零售額10%的大電商，而是搶走本地少數顧客的小電商。這句話可能要稍微琢磨一下才能明白，不多費筆墨，繼續說傻慢電商的事。

　　客戶關系管理是十幾年前就提出的，這是一個很牛逼的理念，但我們用的并不好。很多公司以為上了一套CRM系統，寫了幾份CRM方案就是在做CRM了，圖樣圖森破。最悲催的是，不止傳統行業，走在潮流前端、提倡顧客體驗的電商也是如此，這也是電商又傻又慢的原因。

　　CRM的基礎是數據分析，電商不乏數據，但分析卻不咋樣。絮絮叨叨的廢話說了太多，舉個例子調動下氣氛。

　　我現在合作的小伙伴，從裝修、結婚到兒子出生，淘寶從2心買家買成3金鉆，京東也快成金牌會員了，但是，每次他在網上買東西，無論淘寶京東1號店，都是不斷的搜索、搜索，比較、比較。因為從來沒有收到過有價值的推薦。買了墻紙，電商們就一股腦的推薦墻紙，買了奶粉就一股腦推薦奶粉，每當這個時候我就會想起一大學同學打游戲時的昵稱：珍塔瑪莎。

　　如果實體店的店員知道一個人買過墻紙了，哪怕這個店員再傻，都不會再推薦墻紙給他吧?推薦個花瓶不好么?買過奶粉了，推薦點兒童輔食不好么?給母親補充營養的東西也不錯啊!但是在電商眼里，好像我朋友的那些交易不曾存在過，或者，那些數據不具備商業價值!珍塔瑪莎!

　　抱著一堆有用的數據卻不能讓價值最大化，這是電商傻的體現。本來一個推薦，可能讓顧客立即購買，同時省下時間去瀏覽其他產品，由于失敗的數據分析，白白浪費了推薦機會，增加大量無用的停留時間和瀏覽量，看起來數據很好看，但其實是把白花花的銀子給丟掉了。

　　電商的這種傻，在用戶長久的購物過程中，實際降低了用戶的效率，也減緩了銷售發生的時間，讓電商慢了下來。這似乎是電商通病，無論國外的亞馬遜，還是國內的淘寶，分析維度都很單一，推薦沒有驚喜，不能打動心扉。雖然據傳亞馬遜推薦系統最高帶來30%的利潤，但小曹對這個數據并不感興趣，因為把瀏覽記錄和別人的購物喜好當成推薦，很難讓人接受啊。

　　電商之慢是羈絆，反過來則是零售業的機會，在電商還沒有改進之前(唔，也許是不敢改)，零售業想要突圍并非無路可尋，只是需要合縱之策。但是零售業的動力，似乎不怎么足。

　　缺乏動力的傳統零售

　　要說商品推薦、關聯銷售、洞察人心，傳統零售業認真起來是無人可比的。沃爾瑪“啤酒與尿布”的故事耳熟能詳，塔吉特比當爹的都先知道女兒懷孕的案例更是神奇到像個段子，這些事情還非得零售業才干的出來，也只有零售業有動力去干。不過，除了這兩個案例，我們還有更多的么?這兩個還是國外零售業做出來的哦。

　　這個時候看下第一節說的關店潮原因，什么電商沖擊，什么經濟低迷，什么同質化嚴重，什么盲目擴張、管理失調、規劃不當、外資調整，這些原因都完美的回避了零售業沒有進步這個事實——不好意思，這句話太絕對了，必須承認個別企業的水平遠超同行，但整個零售業的水平并未提高——落后就要挨打，在很多方面，電商的理念、標準、效率都要超過零售業，所以沒必要眼紅人家份額不斷提高，那是人家應得的。

　　是社會進步導致變革，還是變革促進社會進步，我不知道，但我知道變革的動力來自對利益的追求或者生存的壓力。幾千年的農耕模式因工業社會才有化肥、機械化，通信模式因工業社會電子化，又因后工業社會互聯網化。大零售業也在經歷變革過程，愈加電子化，互聯網化，但與農業、通信不同的是，互聯網零售并不會干掉傳統零售。傳統零售將來生存的資本，在于本節開頭的商品推薦、關聯銷售、洞察人心。只是，要做好這些，零售業的動力還不夠。

　　一來是傳統零售面向當地，除了宏觀經濟影響，每個地方的零售業都是一個獨立的小生態。再牛逼的連鎖進入這個小生態，也要適應這個生態的規則。 所以，某個做的比其他家好的零售企業，很容易成為小生態的霸主，進而失去做的更好的動力——站在衣食不愁的食物鏈頂端，何苦再去練費力氣的牛逼功夫?雖然城市化的進程讓一山可容二虎，但每人都有一塊自己的地盤來捕獵。除非有更高級的掠食者進入小生態，或者低級企業的成長影響霸主地位，才會有動力進一步成長。

　　二來是大部分傳統零售生存空間依舊充裕，雖然網上喊的悲慘，但仍能填飽肚子。比如關店潮中的企業，關掉的店有多少是賠掉褲子的，又有多少是已經撈夠本的?一邊喊著生意難做活不下去，一邊不停的開新店也很矛盾嘛。生意可能是難做了，但大家的店都還開著，品牌經銷商、柜臺小老板依舊面帶笑臉送上錢，零售就保持著十年一日老樣子(這里的樣子不是指外觀)，壓力還是不夠大呀。

　　壓力不大，空間尚可，讓傳統零售沒有變革的動力。互聯網零售的動力來自對利益的追求，傳統零售的動力大概只能來自生存壓力了。不幸的是，這個壓力會來的緩慢而不自知，因為在很長很長很長很長的將來，傳統零售的實體店不會消失。

　　不會消失的實體店

　　我不知道有沒有人想過一個沒有實體店的未來，那會是一個沒有樂趣的世界。

　　想要買件衣服，網上選好幾款，叮咚，打開門，拆開快遞員遞過來的包裹，試來試去，終于選定兩款喜歡又合體的，開了多方視頻通話，“小麗小琴小月，你們看我穿哪件漂亮呀“?終于定下一款，回到電腦前，鼠標點點點——如果真是這樣，我想女同胞們會瘋的，不，男同胞會瘋的更早一點。

　　一個只有體驗店的未來世界也是不可能存在的。一家體驗店只能服務當地少數顧客，產生的利潤無法支撐店面的各項成本，除非線上反哺線下，而反哺的數量必定是有限的，因為線上還有激烈的競爭。至于都是體驗店的混亂場面，大家自己腦補吧，在小曹的想象中是比沒有實體店更加混亂的景象。

　　另外，實體店解決就業的能力，也不是電商能夠比的。在一個相對固定的區域內，人們對第三產業的需求是最大的，而這個第三產業，不會都是美發、按摩、KTV吧?同樣一塊地，建成百貨商場、購物中心，服務十萬人;建成一個電商客服中心加倉儲中心，服務的人數要翻百倍千倍，而提供的就業崗位也是天壤之別。如果大量使用自動化倉儲，崗位數量更會急劇下降。再反過來想，一個沒有實體店的世界，網商之間的競爭會多么的激烈，流量獲取的費用會多么的高昂，到時候實體店反而可能成為低成本的經營模式，風水輪流轉啊。

　　當然，這一節都是小曹的純假想、純猜測，畢竟論證實體店是否消失不是主題，目的只是為了下一節：

　　零售業把實體店變成體驗店

　　雖然將來實體店不會消失，也很難大范圍的變成體驗店，但是現在，零售業正在把自己的實體店變成體驗店。

　　如前文所說，傳統零售業保持了數十年如一日的優良傳統，除了“外觀”之外，營銷方式、客戶關系管理方式等沒有大的變化，從交換過程中榨取利益的能力也沒有提高，直接導致了互聯網零售到來之后顧客大量流失——顧客流失是一件怪不得別人的事情。比如一個長久存在的問題：男人為什么不喜歡逛街?再加上一個配套問題：女人為什么不喜歡逛電子城?一定有很多人想過這些問題，想過解決方法，但，結果是什么都沒有做。十年如一日。

　　上面兩個極端卻有代表性問題持續存在的原因，一方面是營銷與CRM上的進展緩慢，無法挖掘更大的消費潛力;另一方面則是榨取利益的能力沒有提高，零售業主動無視或放棄了能夠獲取的利益。這也是零售業正在自己把實體店變成體驗店的原因：不了解顧客所感所想，不能滿足顧客所需所用，低效率低產出的運轉，讓等不及的顧客走掉了。看看網絡上、雜志上關于傳統行業的文章，要做好體驗、要做好服務，其實就是在變相承認傳統零售做的不夠好，還是有很大提升空間的。目的也不過是想打開體驗完就走的顧客的錢包罷了。

　　窮則變，變則通。想改變現狀除了依靠運氣，就是主動做些事情。雖然實體店不會消失，也不會全部成為體驗店，但活下來的實體店，以及十年、百年后的傳統零售業，肯定是不同于現在模式的另外一番樣子，改變是毋庸置疑會發生的。當然行業是缺乏變革的動力，但是也無需大刀闊斧的變革，能夠做一些改良便是極好的。

　　在描述我想象的改良之前，要說一些互聯網零售與傳統零售的差異。

　　互聯網零售 VS 傳統零售

　　兩者最大的區別是，信息獲取的方式不同。

　　互聯網零售，顧客等商品上門;傳統零售業，商品等顧客上門。

　　互聯網零售的優勢，除了用更低的成本服務更多的顧客外，還在于數據樣本更大、更多樣化。

　　傳統零售的劣勢，除了服務成本高、時間長，還在于數據樣本小而單調(僅指數據多樣性)，同時還很少分析。

　　互聯網零售起步于長尾理論，發展至今已擁有大數據優勢，能為顧客提供更便捷的購物體驗。

　　傳統零售為普遍需求放棄個性化，而服務與產品也逐漸同質化。

　　雖然顧客目的最終達成，印象卻大相徑庭。

　　刨去商品數量因素，顧客在互聯網零售平臺(后面還是用“電商”代替吧)利用搜索精確查找商品，在傳統零售(后面都寫“零售”了)實體店則是逛。相應的，廣告方面也不同。電商通過相對精準的關鍵詞競價模式將成交幾率很大的商品推送到顧客面前，零售無法做到，而零售擅長的“海報式”廣告，電商在顧客搜索、瀏覽、購買習慣的支撐下，效率也更高。

　　而且電商與零售的差距，不單單體現在集團上，還有個體差距，而且差距已經在意識上產生。要知道，即使是做淘寶的小賣家，都知道去分析顧客。標題怎么優化?根據用戶的搜索習慣;什么時候上架?根據用戶的訪問時間;怎么搭配產品?多個方案挑選;怎么確定廣告圖、描述頁?AB測試;新品選哪幾款?怎么上?數據魔方……誠然，淘寶賣家關門的不少，門店經理中也不乏“玩弄”顧客于鼓掌的高手，但這種微觀的、個體的差距，在逐漸拉大從業者的水平差距。意識差距或許是零售與電商真正的差距。

　　意識差距之上，則是“作戰”模式的差距。

　　單兵戰術與集團戰略

　　一個普通的淘寶C店賣家，也可以知道整個淘寶上某個行業甚至某個單品的流量數據、顧客習慣等數據用來支撐運營，而實體店老板很難獲得商場的數據——除了自家的數據，統計商場相關數據費時費力，也未必完整準確。

　　換句話說，每一個電商商家背后，是整個電商網絡在支撐運營，用集團戰略攻城掠地;而每一個實體店商家背后，只有自己的影子，用單兵戰術鏖戰顧客。

　　將淘寶賣家放大到B2C電商，集團作戰的模式會更加明顯。畢竟對于對于C2C、B2C平臺來說，賣家僅能拿到有限的流量數據，而且需要付出一定的金錢，降低了平臺電商集團作戰的威力，而京東等大中型獨立B2C則不同，各種交易數據獨享，可以獲得比平臺賣家更多的顧客信息。只要愿意，他們可以知道每一個顧客的消費能力、消費頻率、個人喜好、購買習慣，可以知道每一個顧客可能缺少什么產品，大概什么時候會購買，甚至分析出顧客的社會關系。大型獨立電商的數據分析能力也更強一些，只可惜做的并不好，停留在“珍塔瑪莎”的初級階段。

　　說到這，小曹不知道大家能不能明白我想表達的意思。一位男性顧客走進賣場，每個品牌、每個產品的服務員都滿面堆笑的上來打招呼，他們并不知道這位顧客有什么需求，這個需求在什么價位，有多么強烈;一位女性顧客走進科技城，電腦展臺、手機柜臺的服務員一擁而上，不停介紹著最新款的配置、最瘋狂的優惠，希望留住這個陌生的顧客，而她卻不耐煩的擺著手，走向蘋果專柜。

　　明白一些了么?商場的單個柜臺、獨立門店都是在單兵作戰，對于走進門的顧客，服務員只知道TA是男是女，至于顧客的喜好、需求、消費能力、購買習慣等信息，一無所知。如果服務員們能夠多了解一些顧客，哪怕只是產品品類的消費記錄，都能更有目的的銷售，從而提高業績。比如前文中我的小伙伴，如果實體店的服務員知道他買房了裝修了結婚了生孩子了，只要這個服務員不是傻到像電商那樣買了奶粉就只知道推薦奶粉，那么他做出的銷售業績一定高于電商!小伙伴的購物過程也會十分愉悅!

　　這就是零售業的突圍之道：拋棄單兵戰術，改為集團戰略。

　　單兵戰術中，門店也好，柜臺也好，依靠的是服務員銷售員個人的銷售能力與口才，不斷的說服顧客完成銷售，銷售員的能力決定門店業績曲線;集團戰略中，商場，或者說合縱集團完成對顧客的分析工作，并做好經營的調整與營銷的安排，服務員只需了解顧客需求，從而有的放矢，將精力集中在服務上，真正提高顧客購物體驗，門店也可從依靠銷售員能力，變為比拼服務能力。

　　零售業集團作戰時，擁有電商不可比擬的優勢：更快的切身體驗、更短的滿足時間、充足的購物時間、消費能力保障 。前兩條容易理解，說下后兩條。

　　顧客出現在商場、購物中心，是有時間逛的表現，特別是閑庭信步的三三兩兩的組合，只要商品合適，夠吸引，過程體驗足夠好，就會接著逛，直到完成購物或者時間用光。電商的顧客要復雜的多，比價的、上班偷閑看看的、找便宜的、找有趣新鮮的，即瀏覽電商網站的未必有購物需求、購物時間，降低了集團作戰的效果。

　　消費能力也是一樣的道理。沒錢跑到商場閑逛的人數比例，和沒錢在電商網站上閑逛的比例，差距應該不小。不過沒有相關數據，只是猜測。

　　在數據分析、CRM上，零售業集團作戰的動力也會強過電商。要知道，互聯網行業可以沒有盈利也可以增長、也可以有大把投資，電商尤甚，這也是獨立B2C電商敢于大打價格戰的原因。而零售業是一定要有銷售、有盈利日子才能好過的行業，一旦明白集團戰略的價值，零售業的戰斗力大概可以把電商爆成渣。

　　塔吉特基于25種典型消費商品構建的“懷孕預測指數”，讓塔吉特在2002年到2010年間，實現銷售額從440億美元增長到670億美元的跨越，算是零售業集團戰略成功的例子。不再是啤酒與尿布的簡單關聯，而是用集團的數據去研究人與物、物與物的聯系，“定點打擊”某一細分特性的具體顧客。

　　對于電商，至今沒有聽說過類似塔吉特的例子。因為電商的數據分析是為營銷而做，不是為服務而生。商品的推薦是由人和物兩方面組成的，人的需求不同，物的關系也不同。比如買了《羅馬人的故事》的 人，可能是喜歡歷史的人，也可能是對管理感興趣的人，不能應為同時買管理書的人多就全部推薦管理書。又如買家具，有人看了很多古典實木家具，但未必就該推薦古典實木家具，可能顧客只是瀏覽、欣賞，但買不起，所以應該推薦風格類似但便宜或者干脆仿實木的家具。所以根據瀏覽記錄、別人的購買習慣來進行推薦都不準確，而這就是電商在做的。零售則因為面對面的交流，更容易明白顧客內心所想，從而提高推薦準確度。

　　另外還有一個零售集團戰略強于電商的原因，就是電商數據量太大了，覆蓋各個地域、年齡、文化、經濟等等多層次的人群，以至于無法細化分析，只能做籠統的滿足大部分顧客的需求的分析，導致產品推薦與CRM質量下降。零售的顧客規模不夠大反而成為優勢，使得零售業可以精耕細作，有機會做到精準的產品推薦和精細的CRM。

　　但零售業想要施行集團戰略并不容易。

　　零售業的缺點是同質化，不同的只有品牌和極少數單品的不同，但這點僅有的差異卻是吸引很多顧客進店的原因。同時同品類的實體店都是競爭關系，畢竟在A商場買過裙子了，再去B商場買條裙子的幾率會大幅降低。另一方面商場的管理層缺乏服務意思，對柜臺、門店更多是“管理”而不是服務，為相互之間的合作形成障礙。實體店之間的競爭也會大大影響從業人員對大局的判斷，從而增加集團戰略施行的難度。

　　不過，相信大部分人都能明白“行業興盛，人人都有飯吃，行業蕭條，人人都會餓死”的道理。行業的興盛肯定不是行業內你死我活爭斗的結果，而是齊心協力、一致對外才能做出的成果。這條齊心協力的突圍之路，就是零售業的合縱之路。

　　合縱，零售業的突圍之道

　　合縱者，合眾弱以攻一強。在電商的大體量面前，絕大部分的傳統零售都是弱者。京東、淘寶的廣告已經鋪到三四線城市的街道，隨時威脅著實體零售的生存。電商打架，零售遭殃，這叫什么事。一個一個上去干架肯定是輸的，合縱會是一個不錯的選擇。

　　這里的合縱，不單單指商場與商場之間的合縱，還有商場與商場內商家的合縱、商家之間的合縱、商業街門店的合縱、跨界的異業的合縱等等。總之是合眾力于一處，奪回或者守住自己的顧客——顧客留下了，大家都有肉吃，顧客走了，大家都喝不上湯。

　　為什么是合縱而不是改革自身，讓自己更加強大?商場或許可以從自身改革(聯合商家也是避不開的)，對于數量更加龐大而體量更小的實體店，自身改革能夠帶來的價值微乎其微，所以需要合縱。

　　除了上一節集團作戰的優勢，合縱還有另外幾個優勢。

　　精準定位

　　電商有關鍵詞廣告，零售業沒有，想要精準定位顧客，要么拿別人數據，要么自己攢數據。不過關鍵詞廣告雖然快卻難免粗糙，零售有慢方法但也更精確。在電商發達的今天，還能在傳統零售消費的都是十分優質的顧客。在一家零售店消費的顧客，也有可能在其他店消費，所以數據互通是快速了解顧客、細分顧客的一個方法。

　　比如有兩組顧客，都是習慣逛完無印良品到星巴克坐一會，要把他們當成一類顧客來定位么?如果其中一組總是出門左轉進了優衣庫，另一組總是右轉進了VERO MODA呢?通過合縱，可以將顧客細分成十幾甚至幾十、上百種小類別，這是單打獨斗做不到的精準定位。

　　快速反應

　　更多的數據來源，自然可以保證更快的獲取新鮮信息，來調整下一步針對某個顧客或者顧客群的營銷與運營方向。這個快，未必是多么迅速，但至少會比競爭對手更快。

　　一定范圍內，細分后的顧客群體是有相似屬性的，這是快速反應的基礎。比如原本一周一次的顧客群，變成兩周一次的過程中;右轉進VERO MODA的顧客群開始左轉的過程中，顧客會逐漸改變消費的習慣、額度、頻率。對于單店，可能只是覺得某個顧客好像來的次數少了，而一旦多店數據整合，可能會發現整個細分顧客群都在變化。

　　當然，如果合縱團隊內出現小派系，得了大企業病，無論信息多么快速，執行上終究會慢，所以合縱團隊的管理層一定要輕。

　　精確打擊

　　精準定位的數據對于營銷與運營有極大的參考價值，快速反應的能力則保證合縱集團緊跟顧客群的動態，兩個優勢合在一處，就是對顧客的“精確打擊”。實例還是塔吉特“懷孕預測指數”： 精準定位懷孕人群 + 緊跟準媽媽消費動態 = 比當爹的先知道女兒懷孕。這里面當爹的是單店，塔吉特則是商品的合縱聯盟。

　　除了上述3點，合縱還有其他好處。

　　比如能夠提供更好的服務。會說話的能做銷售，長的好看的能做銷售，但只有了解顧客需求的才能做好服務。服務不是笑靨如花端茶倒水，服務不是更大的洗手間更快的WIFI，服務是想顧客所想、急顧客所急、滿足顧客所需。想要全面準確的了解顧客在消費上的需求，單店很難做到。

　　比如更有效的營銷系統，以微信為例。為什么每個商家都要搞個微信呢?沒錢招運營、沒時間運營、沒能力運營，交給合縱集團好了。了解顧客也了解其他店的運營計劃，可以一塊做活動或者協調時間防止沖突，帶來的效益總會超過一個雞肋的微信。

　　想要實現合縱的上述優勢，就需要組建一個合縱集團、合縱聯盟，這需要門店、品類以及商場的鼎立配合。

　　首先是數據平臺的搭建。之前寫的《百貨商場狂想——CRM獲取顧客權益》中提到的CRM平臺只是數據平臺的一部分，還有銷售數據、客流數據等幾個部分。每一個部分下面都還有小的分項，比如客流數據部分要包括到店方式、到店時間、移動路線、停留時間等項目。

　　數據平臺是集團戰略的基礎，也是連接合縱成員的一個紐帶。一是調整合縱關系，根據客流與銷售的關系，將各個小縱隊中不合適的門店剔除，以整合進其他合適的門店，保證合縱團隊的銷售效率;二是指導運營工作，小至單個門店，大到合縱集團，顧客數據變化釋放的信號是運營方向調整的指南針;三是讓營銷有的放矢，假如一周只能發一條短信給顧客，應該發什么內容?做活動只有100張優惠券，應該發給哪些顧客?平臺的數據可以讓每一分錢都有最大的回報。

　　如果使用老舊的IT平臺、數據系統，一是會影響大量新型信息數據的獲取、流動、分析，二是合縱需要打通各個環節，不能有信息孤島，新建系統可以防止舊系統改造過程中引起的各種兼容問題。

　　然后是顧客分級與店鋪合縱。很多門店都在做，很多商場也在做，目的不同意義也不同。門店只有自己的顧客數據，依此對顧客進行分級，準確度值得懷疑，而商場的分級方式與門店的關系可能微乎其微。有數據平臺支持的顧客分級，應當是細致準確，且對銷售運營有參考價值的。可能分出36個等級，也可能分出108個等級，不是為多而多，而是為細而多、為精而多。

　　不同等級的顧客有不同的忠誠度與價值，維護的方式自然不同。每一個等級的顧客也會有固定喜歡的門店與品類，將不同的門店微妙的劃分出界線——如同反向的塔吉特“懷孕預測指數”——這條界線劃分出的店鋪，就是需要合縱的店鋪。可能是銷售上合縱、可能是營銷上合縱，也可能只是位置上需要更近一些。

　　最后是執行。執行似乎是最簡單的一步，但其實卻是最難的一步。因為要解決一線員工及管理層對合縱及數據分析結果的抵觸情緒。雖然表面上可能沒有人說，但在執行過程中會有真切的反映。低效甚至歪曲、錯誤的執行，會導致結果偏離預期，而錯誤往往推到新系統、新聯盟身上。

　　這里再單獨說下數據平臺。集團作戰需要足夠的數據支撐，沒有數據，定位、反應、打擊都是無源之水。這需要做到三點：充分放權、數據管理、建模分析。

　　充分放權

　　想要最大化利用手里的數據，完成對營銷、運營的最優指導，需要給數據管理團隊充分的權力，能夠從數據的角度客觀、真實的反應顧客、銷售、營銷、運營相關的信息，而不是某個領導拍腦袋決定去做什么。當然，領導的意見可以參考，可以給數據管理團隊不一樣的角度和思路，但事情還是要團隊去做。這一點是合縱發揮價值的基礎，也是推動改良的動力。

　　數據管理

　　包括兩個步驟，先是發掘有用的數據，然后是有效管理有用的數據。

　　幾年前就提信息爆炸，現在大概是信息核爆了，數據的篩選與管理也就更加重要。一方面是不斷挖掘準確、有效、快速的數據來源，另一方面是持續對冗余、誤差、錯誤信息的甄別，再一方面是保證安全、穩定、靈活的信息儲備。小曹以為，在未來，數據會是很重要的資產，但準備卻要從現在開始。如何利用數據做出決策，則是下一步的工作。

　　建模分析

　　這需要有能力的分析團隊，搭建不同的分析模型，利用模型來預測顧客群體的動態并微調營銷與運營，形成閉環控制。通過上一步，得到大量的有效有價值數據，根據合縱聯盟的需求，從不同的分析維度分析，產生不同的結果。這一步分析的方向由管理層決定。

　　合縱是一個厚積薄發的過程，是一個積累、蓄力的過程。假想下十年、二十年后的零售環境，網購的觸角伸到山腳下、森林里，快遞系統高效便捷，消費者需求更加多樣，信息也在進一步透明、膨脹。那時的零售業不能等到刀架到脖子上才喊變革，不應重蹈今天電商兵臨城下的覆轍。所以小曹以為，尋求突破是必然的，各種方式都值得一試，但只有能夠積累經驗與實力來應對將來變化的道路是最值得走的，不然會一直被動的應對。能夠聯合力量、積累數據的合縱，值得一試。

　　***

　　前面寫了幾千字就為了最后一章，卻發現沒有鮮活的例子來講實在枯燥乏味，所以瞎扯幾段。開始。

　　前文說了，突圍無需大刀闊斧的變革，只要做一些改良便是極好的。而改良也是一步一步進行的，小曹沒有也不奢求一步到位的方法。若要合縱，會是長久的工作，從數據平臺搭建到合縱正式運行，沒有一兩年完不成，對很多之前寫的《百貨商場狂想——CRM獲取顧客權益》中提到的平臺理念，算是有一定門檻的方法了，但是還算不上合縱，更偏向商場從上往下的營銷支持。下面的方法起點更低，更注重店與店之間的合縱，相對的，也更容易理解，更容易檢驗想法是否可行。

　　店鋪合縱

　　店鋪合縱大概是最簡單的方法。商場、門店需要做的調整很小，只要門店之間轉換下思維即可。這個思維就是：你的服務員是我的，我的服務員也是你的。

　　以服裝為例。當顧客走進A店鋪的時候，A店服務員與顧客產生交流，在這個過程中了解了顧客的購買意向、需求強度、個人喜好、價格區間，為自己買還是送人等信息。不幸的是，顧客在A店沒有合適的選擇，所以又走進了B店，與B店的服務員重復在A店的過程。

　　這個過程很低效，服務員花費了時間，獲取了信息，但沒有創造價值，可能會產生一些挫敗感;顧客也未必是有足夠時間、精力閑逛的。那么，假如A店服務員在與顧客交流的過程中，想起C店的某件衣服是符合顧客要求的，將顧客帶到C店如何呢?或者，趁著顧客試衣服，把C店的衣服拿到A店來推薦給顧客呢?顧客買到合適的衣服，A店服務員拿到傭金，C店完成了銷售，皆大歡喜——如果顧客逛完B店就去另外一家商場了，會是很可惜的事情。當然了，如果一定把品牌與品牌、門店與門店當作勢不兩立的競爭關系，是不能一起愉快的玩耍的。

　　這種合縱模式對效益的提升有限，畢竟付出的成本也不高。

　　品類合縱

　　品類合縱需要商場參與了，但如果有效，是很值得的。

　　以男士品類的合縱為例。對于商務男士，需要購買皮鞋、襪子、褲子、腰帶、襯衣、西裝、領帶、領結、領巾、口袋巾、袖扣、手表、眼鏡等一系列的服裝配飾，不過，并不是所有的男士都有足夠的禮儀知識、搭配技巧以及消費能力。這時候就需要一位形象顧問。

　　這個時候的購物流程就是：顧客走進商場，對買什么感到迷茫，詢問形象顧問，形象顧問根據顧客的需求與預算，給出幾種合理搭配供顧客選擇，顧客用了半個小時就在相鄰的幾個門店購買了寬角領襯衫、海軍藍單排扣平駁頭西裝、大圓點領帶和牛津鞋作為接待國外董事的穿著。當然，在這個例子中，男鞋和女鞋是分開賣的，皮鞋的經銷商大概會不樂意。

　　為什么需要形象顧問呢?因為商場甚至專賣店的服務員對服裝和禮儀的知識只能用貧乏來形容，對顧客的需求完全給不出任何有價值的搭配建議。也不僅僅是商務穿著，運動穿著、休閑穿著也是一樣的情況。買雙跑步鞋，服務員一問三不知，連鞋子適合的路面都分不清楚，如何說服顧客購買?顧客只能依靠自己的經驗來判斷。買件T恤，服務員沒有整套的搭配推薦、對潮流的穿衣風格不能如數家珍就算了，但也不能只會用“這是今年新款哦”來敷衍顧客對吧?相比之下電商這方面要強的多。

　　上段有些跑偏了，繼續品類合縱的話題。品類合縱其實也是初步解決男人不愿逛商場、女人不喜歡逛科技城的一方法。小曹以為，不愿意逛商場，是因為知識匱乏，不知道如何挑選、搭配，以及糾結于預算和需求的平衡。男生不知道什么場合穿什么，女生分不清電腦手機的系統和程序是經常見到的現象，品類合縱多少可以解決一些這樣的問題。

　　***

　　并非專家，卻大言不慚的了半天說改良，小曹誠惶誠恐，希望磚頭不要丟的太兇，最主要也最重要的，是希望零售業越來越好。