歐美的經營模式是自營制，進貨與經營都是由自主的，這在很大程度上就決定了它會比較容易實現差異化，每個百貨店都會有自己的特色，但是弊端是利潤低且不穩定。

日本戰前的百貨店其實跟歐美是一樣的，采取是那種買斷進貨的方式，但戰后之后，“二房東”角色的百貨店變得越來越多了，都是租戶自己去進貨，就出現一個情況，就會有同質化這樣非常的嚴重，然后再加上從那個1990年日本泡沫經濟破滅，從此，同質化越來越嚴重，競爭也越來越激烈，日本的百貨業呈現出不景氣的現象。2000年左右，同質化現象已非常嚴重，伊勢丹等公司開始便開始嘗試自主編輯運營，目的是為了提高利益，實現差別化。還有另外一個原因，主要是基于成本上的考慮，百貨店成本最高的要數人工費，為了控制人工費，百貨公司采取一個方式，就是把場地租出去，租給商戶，這樣的話百貨公司所需要雇傭的店員數量，工作人員數量都會下降，然后成本就會得到控制。

新宿伊勢丹曾拒絕了LV的進入，將其打造成雜貨自主賣場，因為雜貨的利潤相對來說高于LV，但最重要的是由于伊勢丹是自主經營，如果是聯營模式的百貨店就會拒絕這種低端雜貨供應商。百貨店一般都是在人流量較多的地，地段租金較高，如果百貨店提供一個比較相對低廉一點的租金給低端供應商的話，維持下去就會比較困難。假如要實現盈利，可能更愿意提供給奢侈品牌，盡管在租給奢侈品鋪位時租金不是特別高的，但由于奢侈品品牌經營的店面一般都很大，再一個就是說奢侈品品牌它的利潤很高，能夠獲得利潤的空間是非常大，所以在這個方面它不一定非要從租金上獲得最大利益，他可以從別的方面彌補回來。這是一個特例。

如果從日本舉例來說，百貨店它的客群目標客群定位太廣泛，然后整個出現在面積上或者店鋪數量上進行一個追求，同質化就很嚴重，所以百貨店應該主要為富裕人群服務，然后在商品選擇上也是這樣的，滿足這一部分人商品的消費需要，為顧客提供一個人性化的服務，系統化的服務，才有可能實現目標客戶群。

現在日本現在可能有260多家百貨店，但是說如果照這樣發展不再改進的話，可能在近20年之內，再加上日本現在本來就出現一個人口負增長的一個現象，可能會減少到100家左右，如果這種目標客層的定位沒有再清晰，或者說沒有再進行優化的話，會有這種風險。如果是中國的話可能就會只剩下1000家店的這樣一個情況，同樣是就同質化現象就繼續持續下去的話。

百貨店想要吸引更多的客戶就必須做好三點，第一點選址，百貨店的選址上就首先應該進行一個取決，因為百貨店它的面積有限，所以一定要是人群大量積聚的地方。第二Lifestyle，具體就是百貨店要為顧客提供了是一種Life style，但是提供怎樣的生活方式，或者如何提供的話，需要在整個世界，眼光放寬一點在整個世界范圍內進行這樣一個收集和思考，然后來反省出自己要為顧客提供一個怎樣的生活方式。第三是服務，就是百貨店的目標客層假定為相對于經濟比較寬裕的一些服務層的話，就要提供相應的這樣的一些比較優質的服務來留住他們，實現這種客群的維護。

百貨業其實還是在不斷的成長，整體出現一個比較樂觀的趨勢，但關鍵重點是要搞清楚自己的定位，首先自己是為誰，提供怎樣的服務，銷售怎樣的商品，然后挖掘出自己的特點和自己的優勢，然后來進行發揮，如果能夠堅持這樣的話，可能就會有一個比較樂觀的前景。

 （文章：和橋機構戰略顧問 好見豐）

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