事實上，電商與以百貨業為代表的傳統商業，本身并不是你死我活的狀態。從業績上看，電商的到來的確促進了整體零售業的快速升級，但百貨業并沒有因為電子商務的出現而停止增長。就算是近五年來最差的今年，百貨業也以高于10%的速度增長。從本質上看：電子商務的蓬勃發展迎合了足不出門、方便購物的訴求，而傳統零售行業的目標，則是運用多元化的經營手段來為消費者提供愉悅的現場購物休閑體驗，簡單來說就是“經營人流”。

　　電商與傳統百貨在經營人流定位上差別較大。網上購物最適合購買的是可定量對比的標準化產品，但對那些缺乏定量標準、注重現場體驗的商品而言，其吸引人流的能力遠遠遜色于傳統商場。比如，奢侈品消費者比較重視現場服務的高端體驗，生鮮消費者注重食品的安全和新鮮程度。同時，電子商務在中國仍然面臨建立全面信用體系與物流體系等方面的掣肘，缺乏相對嚴密的政府監督管理，一旦出現問題和糾紛，消費者難以維護自身合法權益。

　　激烈的競爭有利于推動零售行業線下和線上根據自己的優勢，更加細分特定人群，專注于品類細分和服務專精！因此，百貨業需要不斷做足實體店面的購物體驗，從頻率越來越密的促銷活動，到不斷花巨資升級的購物環境；從不斷增多的以商業綜合體打造的新城市商圈，到購物越來越便利的追求全城密集覆蓋的便利店，百貨業正在以一種積極的心態迎接著電商的挑戰。

 

　　百貨業的運營模式升級

 

　　零售行業的本質是經營人流，商業模式的升級動力根源于消費人群的需求升級。作為傳統零售的代表，百貨業此時更需理性地判斷形勢，果斷轉型：從以前盲目關注規模擴張轉移到關注有質量的人流經營上來。百貨業的未來運營模式將出現如下趨勢：

 

　　趨勢一：聯營向自營轉變

　　目前，國內傳統的百貨運營模式，主要是與品牌供應商（渠道運營商）聯合經營。百貨的利潤是靠返點來實現，不同品類返點比例不一，這樣的好處一方面在于可以有效地節約人員成本與庫存資金；另一方面可以有效地應對市場風險，并且獲得相對穩定的收益。但缺點也很明顯：由于區域品牌渠道商的市場占有沖動，導致百貨企業的同質化過于嚴重；價格掌控力弱，售價需要按照廠家指導價格進行經常性的價格微調等。當聯營模式無法帶來更高收益時，同時，越來越多的消費者需要在百貨店購買到最新的國際流行服飾，呼之欲出的正是百貨的自營模式。

 

　　趨勢二：多品牌運營

　　隨著消費需求的不斷升級，消費者需要更清晰地知道在哪里可以用自己可承受的價格購買到所需產品，消費者也更認同“人以群分”的觀點，即和有相同品位的人“分享”且“競爭”的購物體驗。傳統百貨業的單一品牌只能混淆已經不斷細分的消費者群體，從而造成模糊的品牌定位，未來百貨業的升級趨勢在于如何通過精準定位，重新確立針對不同客層人群的百貨子品牌組合，并組建不同子品牌相對獨立的運營招商團隊。

　　王府井百貨2011年推出了針對年輕消費者的年輕時尚百貨品牌——尚客，商場從動線布局到品類組合，從促銷活動到服務方式都進行了符合年輕消費人群特點的獨特設計，最終取得了不俗的經營業績；大商集團在多品牌百貨運營上也有自己的獨到理解，它既有高端百貨——凱麥樂，也有中端百貨品牌大商新瑪特。

　　百貨業多品牌運營的建設，能夠最大程度地滿足不同細分人群的專有購物體驗，同時，國內百貨企業的多品牌運營管理也將走向更加成熟規范的道路。

 

　　趨勢三：線上線下互動

　　如何讓消費者更便利地購買到想要的商品，是傳統百貨業需要重新思考的課題。網上購物跨越了時空限制，為消費者帶來了便利和實惠已是毋庸置疑。如果傳統百貨業能夠借助原有優勢，布局電子商務，則會帶來經營模式的進一步升級。需要指明的是，百貨業的電子商務不能按照純電商模式進行復制，百貨的電商平臺是實體的補充而不是替代。這就需要根據實體的目標客戶人群，清晰定位消費者需求，規劃好線上的品類組合，特別是加強特色產品供給和貼心的服務能力。

　　國內很多百貨企業已經嘗試進軍電子商務，早有銀泰百貨，近有王府井百貨。但以銀泰為例，根據相關數據統計，2011年銀泰網計劃銷售10億，最終只實現了不到6億。其不佳的業績正證明了實體百貨做線上電商，要在品類選擇上有所側重，而非簡單地把線下的商品拿到線上去賣。

 

　　百貨業如何細分顧客

 

　　筆者經過多年的一線實踐經驗與企業咨詢經驗，將百貨業的升級之路概括為：聚焦專屬消費人群，深耕細分市場。百貨企業關注得更多的是對購買體驗、品質有較高要求的中高端人群，然后在這類人群里進行更細層次的劃分。常規的劃分層次可以有兩種模式：

 

　　為某階層人群構建個性化購物體驗

 

　　專注在某一類階層的消費人群，主要是聚焦和關注于對消費檔次、消費感受要求較高的人群，他們有著共同的價值理念和購買習慣，多為高收入群體、高品質消費群體和時尚消費群體。

　　國內百貨業一直在進行高端升級的探索，但大部分嘗試都不是很成功，一方面和自身定位模糊，精準運營能力較差有關系，另一方面，國內高端品牌的聯營模式對目標人群的服務升級能力有較大瓶頸。國內百貨業升級首先要跨過自營這道門檻，這是更好地服務高端人群的基本運營保障。一些擬進軍高端百貨業的非零售企業的做法，卻更接近高端百貨升級的趨勢，這非常值得借鑒。案例：娃哈哈之前在杭州錢江新城開業了第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA。娃哈哈欲采用自營“買手”模式，目標客戶群定位在并非只買最貴奢侈品，但對品質要求較高的時尚消費群體，從而在品類設計上以歐洲新興品牌為主，輔以部分國際一線品牌，并組建采購、營銷能力強的商城管理團隊。這種做法理論上可以通過以最優價格實現全球采購，控制代理商的議價空間，從而為所定位的品質生活層級，提供高端產品但價格并不奢侈的理想商品和體貼服務（目前此項目正在調整中）。

　　高端百貨升級的策略包括精準聚焦，有效進行客戶群喜好跟蹤和調研，有選擇地進行全球高品質商品的采買，以及體現其高貴氣質的店內精心布局，此外，做好個性化的體驗服務和售后服務更是重中之重：升級為高端百貨的關鍵，不僅僅在于重金投入硬件裝修，更在于細致入微的個性化購物體驗服務。

　　法國的高端百貨業作為全球高端購物的代名詞享譽全球，盡管近幾年全球經濟不甚景氣，高端百貨競爭異常激烈，卻能保持每年6%以上的增速，靠的就是高品質的購物體驗服務。擁有百年歷史的老佛爺百貨為了能讓自己的高端顧客群享有獨家定制待遇，每年都邀請巴黎最著名的服裝設計師舉行展示會,提供為商場獨家設計出售的時裝系列。近幾年來,老佛爺通過精準的市場調研和客戶分析，發現其高端客戶群主要聚集在亞洲等新興市場，因此每年都舉辦以某個新興市場國家為主題的商品展示銷售活動,引進深受該國消費者喜愛的特色商品,配以引人注目的廣告和該國的傳統文化介紹,從而對目標國家消費者產生強大的沖擊力。

　　針對某一階層人群的百貨升級模式，關鍵要點是精準的定位、自營的采買模式，以及持續高品質的購買服務。目前，國內百貨業在貨品渠道控制、規模化采購、靈活運營管理能力以及跨區域擴張管控上還存在很多不足，如果未來能夠在這些短板上獲得提升，就能夠占領更多的細分消費群體，促成百貨行業“百花齊放”的繁榮局面。

 

　　為某年齡段人群提供一站式購物需求

 

　　專注于某一類年齡段人群，主要指的是那些市場潛力巨大、購買能力較為強勁的消費階層，例如針對1～12歲嬰童的消費階層定位，針對18～25歲的90后消費階層等。定位在特定年齡人群的百貨企業要深刻了解到本群體的深層次消費需求，從而進行全方位的購物滿足，其關鍵點是在于能否提供高質量的產品組合和個性化服務，這要求百貨企業要靈活嫁接多種零售業態，打造針對特殊需求的一站式購物服務中心。

　　例如定位在嬰童階層的百貨企業，需要了解目標消費群體是嬰童的媽媽們，而“媽媽們”的需求既有食品，也有服裝，還有玩具和早教服務等。經營者要合理規劃業態搭配，提供高關注度的食品和服裝，保證其物美價廉與安全性；購物環境也要進行嬰童喜愛的陳設和動線布局。特別地，考慮到大部分“媽媽們”都是第一次做母親，缺少必要的經驗，在購物引導和售后服務上則要做到貼身貼心的效果。一個好的例子是南京的孩子王，成立僅三年，每年都實現業績的高速增長。它將自營的母嬰用品賣場超市、聯營的百貨品牌店面與早教機構、兒童攝影機構、培訓班、游樂場等以租賃形式聯合組團，多種運營模式組合在一起打造了玩、購、學一體化的母嬰服務平臺，實現了“滿足0～14歲嬰幼兒童及準媽媽一站式購物需要”的精準定位，增加了消費者的重復購買黏度。孩子王根據客戶的需求鎖定了20%的獨享貨品，并且從實體店延展到直購手冊和媽媽快遞服務、網上互動論壇，以三位一體的模式更有效、快捷地滿足客戶的深層次需求。

　　選擇模式升級的百貨企業，需要了解目標年齡階層的全方位消費需求，從而不只是簡單地賣產品，更是提供一種生活方式。這種模式要求企業具備在區域內深耕創造口碑的能力、并能夠培養出一支專業的品牌招商團隊，以及熟悉多業態運營的管理團隊。

 

　　百貨業滲透度（百貨業分布在主要街道的比例）在中國只有10%，而在美國和日本都達到了60%，韓國甚至高達90%，這個數據表明，中國的百貨業仍未觸及天花板。電商的崛起并不能消滅傳統的百貨業，但競爭壓力可能會淘汰一批未及時迎合模式升級的傳統百貨企業，這些企業其實是被自己所打敗，因為它們普遍缺少精準定位，有效服務目標人群的能力匱乏，而那些具備模式升級能力的百貨企業，則會迎來下一個輝煌的十年，并會精明地利用電子商務潮流趨勢，為自己打造出新的盈利增長點。

 

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