“我們要做嬰童連鎖業的國美”！多么蠱惑人心的比附。但博士蛙的敗局，給我們敲響了警鐘。（本專題原載于《中國嬰童》雜志9月刊，本章節原標題：《服裝本身就是一門越來越難做的生意》）

專題研究/中國嬰童連鎖研究小組

外貿轉內銷

1987年，還在上海農工商集團工作的鐘政用，偶然聽說有一家做外貿加工產品的企業，因連年虧損，瀕臨倒閉，有意拋售。他當機立斷，向銀行貸款50萬買下了這家企業。

鐘政用發現，合資企業可以享受眾多優惠政策，而且可以通過外方將產品銷往海外，可謂一舉兩得。他便精心選擇了一家日本企業，成立了中日合資的上海榮安針織有限公司。

1988年，鐘政用經營的還只是一個單純做童裝外貿加工的企業。在長三角，類似的企業至今還有很多，他們悶聲發財，毫不關心企業的知名度，但每天都需要擔心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化，甚至是匯率的一點點波動。

在鐘政用的精心打理下，這家企業經營的還不錯。到上世紀90年代中期，公司年出口額已達3000萬美元，在行業里算是數一數二的。但在代工利潤尚且紅火的時候，鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識到，在原材料價格與勞動力成本日漸走高的趨勢下，單純做外貿的道路將越走越窄。

鐘政用果斷決定走自有品牌的道路。后來金融危機來襲，實力較弱的外貿加工企業立馬倒掉一片。這印證了鐘政用的商業直覺。

外貿轉內銷，是過去10年中國制造業的一大主題。鐘政用在幾乎20年前就要面對這樣的轉向問題，實在是因為上海這個城市的快速升級，迅速瓦解了中低端制造業的基礎。

一般外貿轉內銷的路徑，都是創立一個自有品牌，然后全國招商走分銷渠道，利用經銷商的資金人脈和經驗來拓展市場。但是在本埠市場，品牌服裝多選擇直營終端。

和中國大多數服裝企業一樣，在起步的本埠直營階段，博士蛙采取的是高度集中的計劃經濟，總部設計并生產出服裝后，直接分撥到直營門店進行銷售。

這種一竿子插到底的運營方法在本埠市場是完全可以奏效的，因為總部了解本地市場。但是，一旦對外擴張，這種方式就會遇到很大的麻煩。原因很簡單，中國市場太大，各地的發展階段、地域文化、歷史沿革和風俗習慣都不太一樣，尤其是考慮到流行趨勢的變化，天氣的變化，服裝企業很難把握究竟生產什么款式的衣服，生產多少才適合。企業所針對的市場規模越大，預測也越困難。往往本地賣得好的款式，在外地賣不好甚至賣不動。

因此，在服裝業的異地擴張上，普遍采取經銷制，通過發展代理商，不但在當地找到物流和資金平臺，更是為了準確地捕捉當地的市場動向，更好地賣貨，降低庫存風險。

因此，廠家就發展出了經銷商訂貨會制度：廠家設計出當年或當季款式后，請各地的經銷商及其門店前來訂貨，經銷商根據自己在當地的從業經驗，選擇適合自己市場的款式和數量，歸集后廠家再組織生產。

這樣，廠家就把整個市場的庫存風險都分散了。

事實證明，面對變幻莫測的服裝市場，這種看起來并不先進的運營方式，是比較適合市場現實的，它能低成本地幫助服裝品牌異地擴張。全世界的服裝業都在這么操作，盡管這種方式依然會一不小心就產生大量庫存。

奇怪的是，博士蛙在05年快速擴張期間，一直沒有采取這種主流做法，而是自己設立銷售大區，總部制定計劃，生產出所有產品，按大區所轄門店數量分派下去銷售。

這種方式在本埠市場奏效，但是一到不熟悉的外地，就不可避免地出現多數門店、多數產品滯銷，產生大量庫存。門店只好不停打折，6折不行5折，但門店反映其他品牌活動都是這個折扣，最后4折、3.5折都得打，不然門店都周轉不下去。

直營體系終于玩不下去了。在2011年6月秋冬新品發布會上，博士蛙終于回歸主流，實行店長負責制。

也就是說，直營店的新品訂貨會，改由所有的來開會的專柜店長看目錄及樣品預訂下季商品數量，總部按需生產。這樣，銷售責任就由門店承擔，總部不再大一統。

但是改革來得太晚了。幾個月后，博士蛙發布2011年上半年業績報告顯示，總的應收賬款達到6.76億元，總庫存已經達到7.12億元，上半年存貨周轉天數也上升至200天。

眾多投資機構紛紛下調博士蛙的其盈利預期。

直營模式你學不會

實際上，直營是更為先進的運營模式，這幾年在全世界服裝業風光無限的ZARA就是其中的杰出代表。

西班牙快時尚品牌ZARA大部分門店都是直營的，那么它是如何規避服裝業固有的庫存風險呢？

服裝市場的本質特征是：你不知道哪塊云彩下雨。既然風險是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業運營的基本功，就在于如何平衡好利益與風險。

ZARA全年要生產大約12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架。每個門店每周上兩次新款，大概每次也有50多款，這是很難得的，一般服裝企業別說一周，就是一個月也上不了這么多新款。

這么多款式，如何保證適銷對路呢？

ZARA并沒有真正意義上的設計師，是靠200多個年輕的“買手”在世界各地著名的時裝展上抄版。

看到某些流行趨勢，立馬通知工廠設計人員設計、加工制造。買手制保證了ZARA能生產出很多款式，而且這些款式相當接近最新潮流。

眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素，當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

ZARA有別于多數傳統服裝企業采用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。位于總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。

目前，ZARA從設計到運輸到門店只要短短12天時間。而國內多數企業從設計到送到門店，至少需要2-3個月的時間。

以目前ZARA具備的信息反饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。店長發現某款好賣，下訂單生產，只需要不到14天時間（減去設計時間），基本上能趕在當季供貨。

門店每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。

ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。這說明在設計環節大大降低風險后，ZARA也沒有盲目上量。

如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。

這必然導致缺貨。不過，已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。這就是ZARA式的“稀缺營銷”，吊足了消費者的胃口。

可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進快銷”原則。

一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時貶值。

因此，ZARA通過四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：

1.買手大規模抄版；

2.設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨；

3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量；

4.終端銷售信息的及時反饋。

而以上四點，則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。

即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險，不至于在少數款上積壓大量庫存。

對比ZARA的直營體系，博士蛙且不說“商業模式的頂層設計”，就是基礎的“終端銷售信息的及時反饋”都沒有做好。據內部人士透露，這家上市公司沒有數據分析表格管理等方法和工具，外地柜臺靠手寫傳真或QQ等向總部發銷售報表，沒有ERP系統，總部連調個準確的數據都做不到，導致庫存混亂而龐大。

訂貨制的硬傷

操作直營體系，要么規模不容易做上去，要么具有極強的操盤能力。這就為為什么國內的服裝業巨頭往往退而求其次，普遍使用經銷商訂貨制來擴展自己的商業帝國。

這些巨頭，在消費者偏好、渠道建設和市場營銷上，都曾經踩對過點，否則不可能有今天這么大的規模。但是市場在變遷，消費者迭代以及設計流行周期的一步步縮短，給廠家帶來了巨大的麻煩。李寧轉型所提出的90后李寧，實際上是所有服裝企業共同的問題——老一代消費者畢業了，如何招徠那些口味變化更快的新生代？

過去3年里，中國服裝業曾經浩浩蕩蕩地掀起學習ZARA的風潮，領軍者是美邦的周成建，因為美邦也遇到了前所未有的庫存問題，以至于再怎么粉飾財務報表也遮掩不住。

ZARA所代表的快時尚，有兩個關鍵字：時尚——這個見仁見智，也跟品牌的定位有關；快——這個能跟進市場變化，直接降低庫存，是國內品牌的學習重點。

毫無疑問，美邦通過研究ZARA，根據國情，提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統計、大貨生產、物流配送等環節，共需要70天的周轉時間。

我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會前的流程；之后是訂貨會；貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會后的流程。

美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區，每個區花費 3 天時間，總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環節（因為款式在是訂貨會前提前設計好的）、訂貨會環節，粗略估算，美邦的服裝從生產到配送上市，大概在50天到60天之間。

為了加快速度，以前美邦每年召開兩次訂貨會，現在改進為四次，時間通常在新款上市前半年，也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。

在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產哪些款式，以及每個款式和每個型號生產多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的爆款，成為了下一季主推的服裝。

因此，某款衣服賣得再好，等到下次補貨，按美邦目前的生產鋪貨速度，已經是將近兩個月后，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節性銷售，能趕在當季鋪貨的時間要求很短，即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業較快，面對爆款來襲，也無計可施。

所以，按照目前的生產鋪貨速度，美邦最多只能提前50天生產，而且必須多生產一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。

但50天的快時尚意味著什么？即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式，也不能保證50天后市場上還有需求。

美邦學ZARA，供應鏈反應上確實比國內多數企業快。但目前看來，50天的生產供貨周期，對有效降低庫存效果不大。

那么，美邦可以繼續采取縮短生產鋪貨周期嗎？

答案是否定的。因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。

ZARA是直營體系，開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點，因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。

而這個認可就復雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，美邦如何生產所謂的快時尚服裝？這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變？美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商？這些都是大問題。

在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。

在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會采取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本后再逐漸打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

所以服裝圈內有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進快銷”零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。

一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售周期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到“勤進快銷”，過時貶值的速度非常快，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

因此，國內品牌學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但自下而上的組貨制，卻天然地排斥著ZARA式的快。

其實，如果沒有ZARA等快時尚品牌的出現，傳統服裝企業也可以活得不錯，畢竟整個行業都這樣，消費者只能在矮子里挑高個。但是即使都是組貨制，也有高下之分，核心就在于廠家對自己定位和風格的把握和定力，能否在渠道中嚴格執行產品策略。

那些有著十年以上歷史以及十億以上銷售額的服裝企業，都會困惑于品牌核心消費群的變遷問題。

它們都成長于市場的蠻荒階段，跑馬圈地是本能，也是市場的基本屬性之一，因此談不上什么渠道缺乏規劃，有店就開，開了就能賺錢，因為這個時期的消費者辨識能力很低，消費品味尚未發育，這導致門店業態、商圈、區域各異，各門店的消費群體非常寬泛，差異很大，跨度往往從20歲到四五十歲都有，職業、收入、地域沒有明確的邊界。

市場早期，這不成為問題，因為消費者沒有深度分化，也沒有真正的品牌意識。但是經過這么多年的市場洗禮，消費者逐漸成熟了，形成了自己的消費理念和消費態度，市場開始細分。

于是，這些的公司設計師就開始困惑：風格太年輕，怕丟失原來的老客戶；太老氣，難以討好年輕群體，一直處于兩難之中。

某品牌的訂貨會，公司自主開發、加工廠選送，甚至日韓直接采買的樣衣款數超過1500款，品類眾多、風格各異、適合的年齡層拉得很大。這些樣衣陳列在會場，各分銷商憑借自己的經驗和感覺下單，訂貨會結束前，公司統計所有訂單，根據訂單排名為大原則，最終選出約300款作為生產款，其余款產品全部剔除。

這種形式的訂貨會，實際上成了自下而上式的組貨制，品牌完全喪失了產品開發的主導權。分銷商訂貨各有不同，產品風格路線不一致，最終給消費者的印象就是品牌形象模糊。

一到訂貨會季，這種訂貨會就在中國的服裝制造板塊天天上演。一方面是廠家不善于商品企劃、開發，另一方面，則是對前幾年盲目擴張后市場現狀的一種妥協。最終導致品牌定位迷失，積重難還。

面對這個問題，國內一代服裝企業的代表李寧曾斷臂求生，重塑品牌，但大部分品牌都只能采取妥協策略，即維護老客戶群體，同時通過產品差異化，圈住新用戶的中間路線，搖擺不定。

訂貨制高手

同樣采取訂貨會，中國的部分本土中高級女裝品牌就抓住了這種運營體系的核心。她們一開始就具有清晰的品牌定位，聚集細分的用戶群體。因此商品的企劃和開發都具有高度自主權，推行過程也更為強勢和徹底。

比如一個成立才5年、全國門店超過400家、銷售回款達7億的女裝品牌，每年開4次訂貨會，樣衣在公司內部經過嚴格審核，確保風格、價位與品牌定位保持一致，最后呈現在訂貨會的樣衣只有約350款，經過分銷商的評選，確定約300款最終生產，剔除的款數不足百款。基本上，公司既定的商品開發企劃方案得到貫徹執行。

而且，它們在渠道控制上則更為出色。

與前幾年男裝、體育品扎堆開店，有店就開的占山為王式策略不同，中高級女裝在渠道擴張方面更謹慎和穩健，往往只限定中高檔百貨和SHOPPING MALL，門店質量得到很好的控制，品牌形象高度統一。

即使銷售額達到30多億的歐時力，門店也不過1300多家。而銷售額達20多個億的雅瑩，門店數量才區區600多家，已經上市的朗姿才400家店不到。

中高級女裝很少采用省級代理制，普遍采取單店加盟模式，并且直營和托管門店占比一般達到30%以上，因此品牌策略、營銷舉措往往能不打折地推行到位。這是采取銷售外包模式為主的男裝、體育品企業所不具備的。

更不要說產品設計。女裝講究品牌設計風格，以及差異性、獨特性，很多女裝品牌都把商品設計開發作為核心，不惜代價建立設計開發團隊。一個銷售規模才五、六個億的女裝品牌，為爭奪一個設計師，不惜開出送別墅的條件。個別領先品牌開始在時尚前沿設立研發中心，如朗姿在韓國建立了產品開發中心，擁有韓籍設計師團隊達幾十人之多。

博士蛙號稱邀請法國、意大利的童裝設計師駐公司培訓，設計團隊成員也由原先的6個逐步增加至60多個，每年設計兩季的產品，而每個品牌在每季平均都要推出約300-600個新款。但是，一旦開始啟用經銷商制去拓展門店，或者在直營體系實行“店長負責制”，必然會遭遇“下克上”的組貨制弊端。

這個時候就要看操盤的水平，其中一個關鍵點是總部不能急，不能為了業績壓貨，一定要以品牌為核心來運作，而不是銷售規模。同樣實行經銷商訂貨制，有的企業健康發展，有的企業天天壓貨，區別就在于老板是否要沖規模。

但上市之后的博士蛙很難遏制財報數據的誘惑和壓力。實際上，中國本土很多服裝企業，不管是否上市，都很難抵抗做大的沖動，上市了之后，迫于投資方和資本市場的要求，更是被綁架上了高速路，最后的結果往往是在幾年瘋狂壓貨之后，庫存終于成了不能承受之重，然后又全體系瘋狂打折，最后品牌透支而亡。

服裝業是一個古老的行業，有人歡笑，有人哭泣，其中冷暖，各人自知。而且，隨著信息技術的發展，隨著ZARA級選手出現，服裝業越來越難做了。博士蛙中途擴充品類，轉向嬰童連鎖，不知道是對自己的服裝業務自信到了極點，還是發現隨著規模擴大，自己越來越無法掌控這門生意的盈利能力，索性另尋機會。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱[email protected]）