最近的幾年我們明顯地感覺到我們超市的管理水平在下降，但是我們只看到了員工大量流失，招人難、留人難所帶來的損失，而沒有意識到我們現(xiàn)在從供應(yīng)商那里得到的支持是大幅降低，而且在內(nèi)環(huán)以內(nèi)區(qū)域的門店，供應(yīng)商支持減少的損失實際上是大過員工流失所帶來的損失。
一般來講，除了自采模式以外，其它的幾種模式無論超市大小都是可以從供應(yīng)商那里得到相應(yīng)的支持。KA和大型超市就不用說了，供應(yīng)商不僅上導(dǎo)購還有專職業(yè)務(wù)員維護(hù)；即便是個體小超市，供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員也會來登貨、要貨、上貨、理貨以及做促銷活動，這就是為什么我們要6-8人的店，為什么別人夫妻兩口子就購足夠了原因所在。
我個人總結(jié)的我們的供應(yīng)商的支持減弱的原因主要有以下三點：
一、單店的銷售量和金額太小，并且缺乏市場占有率，在競爭中不占優(yōu)勢。我們按銷售和利潤把供應(yīng)商分成幾個等級，同樣供應(yīng)商也會按銷售和利潤把超市分成幾個等級，我們的多數(shù)供應(yīng)商在我們整個系統(tǒng)月銷售都不足10萬，分到每個店才多少？別說是單店上促銷，就是專門設(shè)置個業(yè)務(wù)的級別都不夠。
我們以費(fèi)用為導(dǎo)向，為了多收費(fèi)采購就愿意不斷地增加新供應(yīng)商，這是錢來得最快、最容易的。但是如此一來自然就是僧多粥少。而我們一個兩百平米左右的小店，其供應(yīng)商的數(shù)量就在100家左右。所以我們現(xiàn)在是總單品數(shù)不多，但供應(yīng)商多，除開自采的商品，一個供應(yīng)商平均只有20-30個左右的單品。而且隨著ABCD類型門店面積貨架的不斷減少，最后上到店里的就更少了。
過去我們一些只賣十幾萬的小店都可以沒有一個營業(yè)員全部是促銷員，現(xiàn)在我們門店的銷售逐年在上升，但許多店的促銷員卻少到一個都沒有了呢？供銷的關(guān)系首先就是拿量來說話的，量沒有你怎么去要支持？
二、與供應(yīng)商之間普遍缺乏情義。很多年前看一位走遍全球的世界營銷專家寫的書上是這么說的，與許多中國企業(yè)打交道，發(fā)現(xiàn)在這里大多數(shù)的營銷理論都是行不通的。我看了一些美國的營銷專業(yè)書籍和課程講座，之所以行不通，就是西方的營銷理論都是技術(shù)層面的。而在中國不光是生意場，中國人所有的原則立場都是可以為情義這兩個字而改變的，而且通常與錢無關(guān)。
何謂超市與供應(yīng)商的情義呢，比如說：我手里有好東西，首先給你上；得到廠家要漲價信息，馬上提醒你大量囤貨；市場上再緊缺的商品，只要我有就不能讓你缺……你看我們超市符合這幾條嗎？首先是為什么一線廠家的新品很少主動找到我們，積極的都是三四線的產(chǎn)品，很多本地廣告熱播的商品我們都沒有？為什么我們有些供應(yīng)商十幾天送不來貨，而其它超市卻很少超過3天？為什么一些市場上根本不缺的商品，我們卻會缺貨？為什么我們的供應(yīng)商總是以不送貨的方式來逼我們漲價……
我們超市一直是坐商的模式，基本上是靠廠家的主動配合，所以更是非常需要得到供應(yīng)商的有力支持。
三、沒有開展有效的供應(yīng)商管理工作。供應(yīng)商分析管理是商品部的基本日常工作之一，由于我們的采購一年四季都是圍著費(fèi)用轉(zhuǎn)，除了一年一簽的合同，基本上是沒有開展供應(yīng)商的分析管理工作。
對于我們這種中小規(guī)模、中低水平的超市來說，首要應(yīng)該開展的工作，就是根據(jù)超市企業(yè)自身的經(jīng)營情況來選擇最適合自己的供應(yīng)商和合作模式，打造一個優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊，從而給予超市最有力的支持。我們現(xiàn)在的供應(yīng)商是魚龍混雜，從身價幾十億的到只有一個老長安的都有，加上前面所說的費(fèi)用主導(dǎo)的模式，整個供應(yīng)商隊伍的質(zhì)量是可想而知的。這就是為什么前幾年我們做的供應(yīng)商任務(wù)績效并不成功最后取消，而每年的合同會談得如此費(fèi)力的原因所在，因為你關(guān)鍵的第一步都沒有做好，后面的幾步能做好？找對象的時候都沒搞清楚，女的只看男的有沒有錢，男的只看女的漂不漂亮，那結(jié)婚之后能不經(jīng)常鬧矛盾的？
四、我們超市的一些流程、模式的改變，也使得廠家業(yè)務(wù)人員遠(yuǎn)離我們的門店。影響較大的有庫房統(tǒng)一送貨，門店的自動訂貨系統(tǒng)，門店的權(quán)限隨收歸總部等，這使得廠家業(yè)務(wù)人員下我們門店的作用就不大了，按照時間的四象限管理，自然是重要性強(qiáng)的門店排在前面了。
我們超市十五年，關(guān)于供應(yīng)商維護(hù)好壞與銷售好壞的案例數(shù)不勝舉，最最最最最有說服力的就是模范村的案例。2010的夏天，原本8個人的模范村店最少的時候就只剩下店長、班長和收銀員三個員工。這個時候供應(yīng)商的鼎力支持起了決定性的作用，眾多廠家的業(yè)務(wù)來登貨、下貨、送貨，非常值得贊賞的是門店即便再缺人為了保證陳列的規(guī)范沒有讓業(yè)務(wù)來陳列上貨。結(jié)果這個月銷售不但沒有減少，反而是增加。但是昨天我再問楊店長，如果今年夏天再出現(xiàn)這樣的情況，你們還撐得起不？楊店長很誠懇的說，撐不起，因為現(xiàn)在還來店維護(hù)的業(yè)務(wù)已經(jīng)是寥寥無幾了。可以這么說我們?nèi)必泧?yán)重的門店，基本上是沒有幾個廠家業(yè)務(wù)來維護(hù)的。業(yè)務(wù)員來登貨，要的量只有多的，沒有少的，缺貨就更不可能了，你賣缺了的、價簽搞丟了的都能給你要起來。
我們現(xiàn)在的的一些流程、模式的改變，使得我們門店從廠家業(yè)務(wù)那里得到的支持度在向鳳梧靠近，但我們的經(jīng)營水平又是不如鳳梧的。鳳梧超市由于面門店偏遠(yuǎn)，加之現(xiàn)采比例大，又一直采用統(tǒng)配模式，所以鳳梧的門店從廠家業(yè)務(wù)員那里得到的支持是極其少的。所以鳳梧超市很早就能意識到學(xué)習(xí)是第一競爭力，才愿意花這么大的時間和財力來培訓(xùn)各個崗位人員的知識技能，以彌補(bǔ)缺少業(yè)務(wù)維護(hù)支持的不足。
作為超市能夠得到各路供應(yīng)商的鼎力支持，那怕你是劉邦這樣的市井之徒也能坐擁天下！如果得不到供應(yīng)商的有力支持，縱然你有項羽力拔山兮之威武，最終也難免烏江自刎的結(jié)局！
